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熊本では“食料争奪戦” 住民に募る焦りと不満を現地ルポ | 日刊ゲンダイDIGITAL

 今回の大地震について東京のメディアは、震源地である益城町や南阿蘇村の被害を中心に伝えているが、九州で2番目の大きさを誇る歓楽街がある熊本市の被害も想像以上だった。

 食料の“争奪戦”は熊本市内で起きていた。

 住民が慌てているのは、14日の「前震」の後に、まさか「本震」が襲ってくるとは想像もしなかったからだという。「前震」の後も、多くの店が通常通り営業していたので、モノ不足を心配することもなく、食料を買いだめしなかったそうだ。16日の「本震」後、多くの飲食店やコンビニ、スーパーが次々に臨時休業し、慌てているという。

熊本県を中心とする地震の影響で一部店舗が営業を休止しているセブンイレブン、ローソン(2651.T)、ファミリーマート(8028.T)に対して、経済産業省は16日、営業の早期再開と駐車場等を利用した柔軟な販売の実施、十分な量の飲食料品などの配送を要請した。


経産省によると、18日午前6時現在で熊本県内にある3社593店舗のうち80店舗が営業を休止している。


セブンイレブンは営業287店舗、休止2店舗。17日分については福岡・佐賀の約1100店舗へ納品する飲食料品の全量を熊本の店舗に回すよう手配し、おにぎりやカップ麺、無糖飲料などを通常の4倍、約60万食分を供給した。18日の県内店舗からの発注量は17日と同程度という。


ローソンは営業103店舗、休止38店舗。熊本の全店舗に供給する約6万食分(1日あたり)は確保済み。


ファミリーマートは営業123店舗、休止40店舗。熊本の全店舗に供給する約6.2万食分(同)を確保しており、休止中の店舗のうち、30店舗は2─3日程度で営業再開できる見込み。残りの10店舗は道路状況や周辺の環境により、長期休業となる見通し。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160417#1460889622

緊急|ローソン

このうち、大手コンビニの「ローソン」は、熊本県内の店舗におにぎりやお弁当などを配送する益城町の物流センターと、飲料水やカップ麺を配送する熊本市のセンターが人手不足で稼働できなくなっているということです。18日から佐賀県の物流センターなどに業務を移していますが、熊本県内での配送に遅れが出ているということです。
また、おにぎりや弁当などは通常であれば、朝や昼などに分けて商品をセンターから各店舗に配送していますが、渋滞のため、18日は朝と昼の分の商品をまとめて配送するなどしているということです。ただ、午前中に出発したトラックが店舗に着くのが夕方になることもあるということです。
「セブンーイレブン」は、おにぎりやサンドイッチなどを作る熊本県内の4つの工場が被災して生産ができなくなっています。熊本県向けに近隣の県の工場で生産量を増やしているということですが、店舗への配送が遅れているということです。
飲料水やカップ入りの即席麺などは福岡県筑後市の物流センターには在庫があるものの、道路の渋滞で配送が遅れ、熊本県内の店舗での品薄が続いているということです。

NewsUp まだものが足りない 被災地の現状 | NHKニュース

熊本県内では午後1時半現在、632か所の避難所におよそ9万4000人が避難しています。NHKはこのうち、最も多い5万人余りが避難している熊本市と、次いで9100人が避難している益城町の2つの自治体にある合わせて73か所の避難所に取材しました。
それによりますと、食料や水などの物資はほとんどの避難所で18日までに行政機関を通じて届けられているということですが、依然として多くの避難所が不足を訴えていました。特に食料の不足が目立っていて、届けられたのが1食分で、パンかおにぎりだけだったり、避難者全員に食料を行き渡らせるため、食事の回数を1日2回に減らしたりする避難所が相次いでいました。
また、断水が続いている避難所も多く、手洗いやうがいのほか、食器の洗浄などにも支障が出ていて、中には紙皿や割り箸を拭いて使うなど衛生面での不安を訴える声が出ていました。
さらに、一部の避難所では医師や保健師などが巡回する支援が始まっていますが、体調を崩す避難者もいて、中には重い症状で搬送される人もいました。また、18日になって初めて保健師が巡回してきたとか、避難者の中にいた医療関係者に支援してもらっているというところもあり、今後、避難生活を支える態勢づくりが課題になっています。

政府は、避難生活を余儀なくされているおよそ10万人に向けて、3日分の90万食の食料や粉ミルク、子ども用の紙おむつを届ける計画です。
このため国土交通省は、18日までに「日本通運」や「ヤマト運輸」などの協力を得て、福岡県と佐賀県にある倉庫など5か所を支援物資を運び込む拠点としました。全国から集まる支援物資をいったんここで仕分けしたうえでトラックで熊本県内の市町村が指定する配送拠点や避難所などに届けるとしています。今後はそのほかの支援物資の配送にも活用したいとしています。
ただ、国土交通省によりますと、熊本県内にある支援物資の配送拠点にはこれまでにも物資は届いているものの、物資を振り分ける人手が足りなかったり、どの避難所で不足しているのか市町村が把握できていなかったりして避難所に十分に届けられずにいるとみられています。
このため国土交通省では、熊本県などと協議して支援物資の配送の改善を働きかけたいとしています。

このうち「佐川急便」は、これまで熊本県内全域への荷物の受け付けを取りやめていましたが、上益城郡全域、菊陽町阿蘇市全域、阿蘇郡全域を除いて荷物の受け付けを再開しました。ただ、熊本県のほか、大分県、宮崎県、鹿児島県に送る荷物は、配達に半日以上の遅れが出ています。
このほか、「ヤマト運輸」は熊本県全域向けの荷物の受け付けを取りやめています。また、宮崎県と鹿児島県に送る荷物について半日から1日程度の遅れが出ています。
日本郵便」は、熊本県全域へのゆうパックの受け付けを取りやめていましたが、19日から上益城郡阿蘇郡阿蘇市を除いて、冷蔵以外のゆうパックの受け付けを再開します。また、熊本県益城町と南阿蘇村では、郵便物の配達がほとんどできない状況が続いているほか、沖縄県を除く九州全域で郵便物や荷物の配達に遅れが出ているということです。
貨物の輸送では「日本通運」が、熊本県全域と宮崎県の椎葉村で荷物の受け付けを取りやめています。各社によりますと、こうした影響は19日も続く見通しだということです。

経済産業省によりますと、地震の影響で営業を休止しているガソリンスタンドは、午後3時現在で熊本県で少なくとも115店舗となっています。
道路の寸断などでタンクローリー車の到着が遅れていた影響については、石油元売り各社が態勢を増強した結果、ほぼ解消されているということで、17日の時点よりも営業を休止しているスタンドはおよそ半分に減っているということです。
一方、18日も営業を休止している115店舗については、設備の被害や停電の影響などによるもので、復旧までには時間がかかる可能性があるということです。
特に地震で大きな被害が出ている熊本県益城町では町内の12か所のうち、営業しているのは4か所にとどまっています。また、熊本県阿蘇村では、大手3社の系列店が合わせて村内8か所にありますが、このうち5店舗が営業を休止しています。
このため、経済産業省と元売り各社では、ふだんよりも範囲を広げて営業中のスタンドを探してほしいとしています。
また、営業中のスタンドを探す方法については、大手元売り各社は、早ければ19日から各社のホームページに情報を載せる準備を進めているということです。

日本郵便では、一連の地震熊本県で被災した人について、通帳やキャッシュカードがなくても、身分証明書があれば、全国のどこの窓口でも、最大で20万円を引き出すことができる措置を執っています。


一方、日本郵便は、建物に被害が出ているとして、熊本県内の18の郵便局について、18日の営業を休止しています。

活断層のメカニズムに詳しい東北大学の遠田晋次教授は、16日と17日行った現地調査などを基に、16日の大地震によって周辺の活断層にどのような影響が及んでいるかを解析しました。
その結果、16日の大地震でずれ動いたと考えられる活断層帯の北東側と南西側、それに北西側や南東側で、放射状に地震によるひずみが加わっているとみられることが分かりました。新たにひずみが加わったところには、熊本県阿蘇地方や大分県、それに震源の南西側など、その後、地震活動が活発になっている領域が含まれていて、遠田教授は、大地震によってひずみが高まったことで地震活動が活発化したとしています。
このうち阿蘇地方や大分県ではマグニチュード5クラスの地震が起きたことで、その周辺でさらにひずみが加わり、地震が起きやすくなっていると分析しています。
また、震源の南西側の領域には、熊本県を縦断する複数の活断層からなる「日奈久断層帯」があり、このうち日奈久区間八代海区間は一連の地震でずれ動いていないと考えられ、影響が懸念されています。いずれの区間も最大でマグニチュード7クラスの大地震が想定され、将来の発生確率も、国内の活断層で高いグループに入ります。
遠田教授は「影響は阿蘇地方や大分県など広域に及んでいるほか、その後に発生した規模の大きな地震の影響で、さらに地震が起きやすくなっているため注意して欲しい」と指摘しました。
そのうえで、「体に感じる地震は、今後、1か月から2か月で急激に減る可能性はあるが、それよりも規模の小さな地震活動は数年以上にわたって活発な状態が続くとみられる。地震の規模は時に大きくなる可能性もあるので活動の推移を長期間監視することが必要だ」と話しています。


しかし一方、不吉な偶然を指摘する声も。2011年3月10日放送の「東京・芝」の回で、東京タワーを紹介したが、翌日発生した東日本大震災で、タワーの先端が曲がってしまう事態に。さらに昨年6月20日に「小江戸・川越」を放送した翌日、川越市の菓子屋横丁で火災が起きたのだ。


http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160417#1460889624

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あなたの説教に人々は天国を見る
でも1対1の関係に弱い人だわ

昔は聞くのが楽しかったわ


今は?


今はー
舞台と衣装が見える
芝居なのね


私にはこれ以外
人の心に訴える方法がない

#二元論

Various Artistsの「Footloose (Original Soundtrack) [15th Anniversary Collectors' Edition]」を iTunes で

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なぜ混成の新政府軍が幕府軍に勝ったのか?時代が切り替わる今こそ学びたい幕末の組織変革|戦略は歴史から学べ|ダイヤモンド・オンライン

幕末の軍師・大村益次郎は、寄せ集めの混成軍を率いて軍事集団だった幕府軍に勝利する。そこには自軍の核となる強みを見抜き、新時代に合わせた軍制につくり変えた革新的な組織改革があった。

 第2次長州討伐を含め、長州軍の度重なる勝利に貢献したのが軍略家の大村益次郎です。大村は医者を目指し当時有名だった広瀬淡窓や緒方洪庵に学びます(1846年)。しかし洪庵の「上医は国の病を治す」との言葉から、帰藩後、西洋兵術の翻訳・研究に従事。やがて彼は長州藩の軍制改革の指導者となっていきます。


 大村を軍略家に押し上げたのは、西洋兵学の核心をつかんでいたことです。大村の戦略の根幹には「最新式の銃・火砲の性能を最大限に活用する」という発想がありました。最新の銃や大砲は命中精度が高く射程距離も長いので、上野の彰義隊との戦いのアームストロング砲のように、相手の攻撃が当たらない距離で敵に打撃を加えられたのです。


 欧州では1800年代初頭のナポレオン戦争から火力を中心とした兵制の三兵戦術(歩兵・騎兵・砲兵を統合して指揮)が研究され、大村もオランダ人クノープの兵学書を翻訳して長州藩で講義に使いました(書籍名は『兵家須知戦闘術門』)。


 大村は自らのつかんだ核心を元に、新時代の軍制をつくり戊辰戦争で勝利を重ねます。

 大村は、戦略(ストラテジイ)と戦術(タクティクス)の違いを理解していました。


江戸湾の防禦として幕府が品川に台場を築いたことは知っておろう。あれはタクチックだけで、ストラトギイということを知らない人間がこしらえたものである」(木本至『大村益次郎の生涯』より)


 右の言葉は、自らの門下生に言ったものですが、大村は本質を理解したことで、変革すべき点や無駄な点を見抜く力をもっていたのです。

 スイス製の安価でファッショナブルな腕時計として有名なスウォッチは、1985年にニコラス・ハイエクという技術コンサルタントの発案から始まりました。彼はスイス製でありながら、日本の独占する低価格腕時計の市場を奪い返す新製品がつくれないかと考えたのです(当時のスイス製のシェアは低価格0%、中級3%、高級品97%)。(ゲイリー・ハメル、C・K・プラハラード『コア・コンピタンス経営』より)


 彼はアジアの競合企業にマネできない、しかしヨーロピアン感覚と落ち着きをテーマにした低価格の腕時計を企画し、一方で設計・製造・流通などは大変革に挑戦しました。スイスの古い伝統を打破し、労務費を小売価格の1%程度まで削減したのです。


 さらにスウォッチの成功による利益をスイス製高級腕時計のオメガ、ブレゲなどに投入して、最新の生産管理と直営店舗を導入。高品質のイメージを維持しながら高収益を達成しています。ハイエクは守るべきものと変革するものを正しく見抜き、良き伝統の中に大変革を内包させたのです。前出『コア・コンピタンス経営』には、「市場は成熟するが、企業力は市場を超えて伸びる」という言葉があります。

 大村やハイエクは異業種から参入し、その本質を捉える能力を新たな舞台で発揮した一方で、榎本武揚旧幕府軍人は、徳川幕府という伝統と古い思考の枠に囚われており、最新の武器を手にしても、その威力を引き出すことができなかったのです。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160417#1460889628
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160414#1460630934


nanacoボーナスポイント - セブン-イレブン〜近くて便利〜


ポイントカード|ローソン
共通ポイント Ponta [ポンタ]


タヌキの手習い <福娘童話集 お話しきかせてね きょうの日本昔話>
芝右衛門狸 - Wikipedia


トップ|おさいふPonta
チャージ方法|おさいふPonta

おさいふPonta会員サイトから
クレジットカードでチャージできます。

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※ご利用時には「JCB」とお伝えください。

(3)サイン(署名)を求められたら、レシートに記入してください。

インターネットでのお買い物にもクレジットカードのようにご利用いただけます。

JCBプリペイドカード|クレジットカードなら、JCBカード
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カードの特徴|三井住友VISAプリペイド

※ご購入・チャージの際に別途手数料がかかりますが、
三井住友カードのクレジットカードであれば無料です。

セブン会長引退の引き金を引いた創業家の影響力|Close-Up Enterprise|ダイヤモンド・オンライン

 長期政権を続け、セブンの“天皇”として君臨してきた鈴木会長に引退を決意させたきっかけは、井阪社長の交代問題である。


セブン&アイHDは3月に取締役会の諮問機関として、役員人事や報酬を審議する「指名・報酬委員会」を設置。鈴木会長と村田社長、社外取締役の伊藤邦雄・一橋大学大学院特任教授と米村敏朗・元警視総監の4人が委員を務める。


 この指名委に3月、井阪社長を退任させ、後任に古屋副社長を充てる人事案を鈴木会長は提出する。


 ところが、「セブン−イレブン社長の任期は7年」という理由の他に明確な説明がなかったため、「外部から見ると、交代の理由が見いだせない」と社外取締役が反対したのだ。


 さらに、社外取締役から「ガバナンスの問題として、創業者で大株主の伊藤家の判断も重要だ」との意見も出た。そこで、村田社長は伊藤雅俊名誉会長に人事案の承諾を得ようとしたが、拒絶された。


 伊藤家はセブン&アイHDの株式約10%を保有する。反対の理由は定かではないが、布石はあった。


 関係者によれば、不振で赤字続きのイトーヨーカ堂のために「寄付してほしい」と鈴木会長の側近が伊藤家に要請したというのだ。この申し出を伊藤家の奨学金財団の常任理事を務める、伊藤名誉会長の長女は拒絶。伊藤家の鈴木会長への不信感が高まったという。


 鈴木会長が会見で「私の提案を伊藤名誉会長が拒否したことは一回もなかった。世代が変わった」と繰り返した背景には、こうした事情もあったと関係者はみる。


 結局、井阪社長交代の人事案は指名委の了承を得られないまま、7日の取締役会に諮られることになってしまった。

 席上、伊藤社外取締役が提案したのは「取締役会でこれまでやったことがなかった」(出席者)という無記名投票だった。


 15人の取締役の判断は割れた。賛成7、反対6、白票2。賛成が過半数の8票に満たず、井阪社長の交代案は否決された。

「反対票が社内の役員からも出るようならば、私が信任されていないという意味だと考えていた」(鈴木会長)。こうして、井阪社長の交代案が否決された取締役会の直後、鈴木会長は側近にあっさり引退を告げたのだった。

伊藤名誉会長の次男の伊藤順朗取締役

 伊藤取締役は現在、CSR(企業の社会的責任)を担当。「人当たりが良く、人望はある。ただ、セブンという巨大な組織を率いていく器かどうかは、疑問が残る」(幹部)。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160416#1460803040

「京セラ会計学」を生んだ経理部長との激論 2011年10月23日、二〇一一稲盛和夫経営哲学大連報告会講演|稲盛和夫経営講演選集(公開版) 「経営の父」が40年前に語っていたこと|ダイヤモンド・オンライン

 しかし、「会計」については何も知りません。初めて貸借対照表というものを見て、右手の貸方に「資本金」というお金があり、左手の借方にも「現金・預金」というお金がある。そこで「お金が二手にわかれて、両側にある」ぐらいに考えていたほどです。


 そんな私でありましたが、社員たちは、あらゆる事柄について、私に判断を仰いできます。また、京セラは生まれたばかりの零細企業でしたので、一つでも判断を間違えば、すぐに会社は傾いてしまうかもしれません。私は何を基準に判断すべきなのか、夜も眠れないほど悩んでいました。


 そして、経営の知識や経験はないのだから、すべての事柄について「人間として何が正しいのか」と問い、「正しいことを正しいままに貫いていく」ことを決心しました。


 自分にも理解できる、両親や学校の先生から幼いときに教わったプリミティブな倫理観に照らし、すべての物事を判断することにしたのです。そうすれば、経営の知識や経験がなくとも、そう誤った判断をすることはないだろうと考えたのです。


 そうして、いわゆる原理原則に基づいた判断基準を自分の中に確立し、振り返ってみると、経営の常識にとらわれることがなかったことが、むしろ幸いであったかと思います。と言いますのは、物事をその本質からとらえることができるようになったからです。


 「会計」についても同様でした。常に物事の本質に立ち返って考えるようにしていたので、会計上の案件について、納得できないことがあれば、すぐに経理の担当者から詳しく説明をしてもらうようにしました。


 しかし、私が知りたかったのは、会計や税務の教科書的な説明ではなく、会計の本質とそこに働く原理であったのですが、往々にして、経理の担当者からは、そのような回答を得ることができませんでした。


経理の専門家から「会計的にはこのようになる」と言われても、日々経営に呻吟する私にはどうしても腑に落ちず、「それはなぜか?」と、納得できるまで質問を重ねていきました。

 私が経営者として、「経営はいかにあるべきか」という立場から、会計について発言していることを理解し、経理マンとして、これまで考えたことがなかった、まさに経営のための会計という考え方を進んで汲み取ろうとするようになったのです。後に彼に聞くと、私の言っていることは、「会計の本質を突いている」ことに気づいたといいます。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160415#1460718472

充実した意義ある人生を送るために|ゴールドラット博士が 『ザ・ゴール2』に込めた思い|ダイヤモンド・オンライン

 さらに興味深いのは、『ザ・ゴール2』でゴールドラット博士は、モノ言う株主に対して、会社が繁栄し続けるために欠かせない3つの要素を挙げています。


 その3つとは、「株主」「顧客」「従業員」です。これらの3つの要素は、どれが一番ということではない、という博士の主張が以下の主人公のセリフに刻まれています。


『企業の目標は「現在」から「未来」にわたって「お金を儲けること」です。儲けることで、投資してくれた株主にも還元することができます。


 しかし、従業員の利益を守ることも不可欠です。「現在」から「未来」にわたって「従業員に安心で満足できる環境を与える」――それが企業の掲げるべき2つ目の目標です。


 そして3つ目の目標が、「現在」から「未来」にわたって「市場を満足させること」。市場を創り出す顧客に見放されては儲けることも従業員を雇い続けることもできません。


 この3つの目標を対立させずに実現できれば、企業は繁栄し続けて明るい「未来」を持てるようになります!』

ゴールドラット博士の主張は、以下のシンプルな3つのロジックから成り立っています。


・「株主」が満足するためには、「顧客」と「従業員」の満足が欠かせない。
・「顧客」が満足するためには、「従業員」と「株主」の満足が欠かせない。
・「従業員」が満足するためには、「株主」と「顧客」の満足が欠かせない。


 それぞれが相互補完的であり、博士はこれを「相互補完的なトライアングル」(Complimentary Triangle) と名づけています。

 肝心なのは、私たちが見ているものと導き出す結論と、実際に何が行なわれているかの間の矛盾を直視する勇気を持つことである。基礎となる仮定を疑うことが、ブレイクスルーに必要なのである。


 理解の進行には、世の中がどうなっていて、なぜそうなっているかの基礎となる仮定を疑うことが必要だ。私たちが世の中とその原理をより理解することができれば、私たちの人生はよりよいものとなるであろう

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160415#1460718473
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160412#1460457529
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372042

「働く社員にとって良い会社」とは「社員を正しく評価する会社」だ|アイリスオーヤマ社長 大山健太郎|ダイヤモンド・オンライン

「1.会社の目的は永遠に存続すること。いかなる時代環境に於いても利益を出せる仕組みを確立すること」「2.健全な成長を続けることにより社会貢献し、利益の還元と循環を図る」「3.働く社員にとって良い会社を目指し、会社が良くなると社員が良くなり、社員が良くなると会社が良くなる仕組みづくり」「4.顧客の創造なくして企業の発展はない。生活提案型企業としての市場を創造する」「5.常に高い志を持ち、常に未完成であることを認識し、革新成長する生命力に満ちた組織体をつくる」だ。

 父の急逝で19歳で社長になった私は、自分には営業力も経営力もないのを誰よりも承知しており、自分の強みは「若さしかない」と腹を括った。具体的には、どんな仕事でも絶対に引き受けることだった。声が掛かれば「イエス」で、儲からない仕事も「イエス」。儲からない仕事は、社員が帰った後に自分一人でこなした。


 簡単に言えば、「損して得を取れ」である。注文をする方にとっては、これほど使い勝手のよい下請けはない。儲からない仕事ならば自分の体をすり減らせばよいだけだ。それで信用ができると、放っておいても仕事は来る。儲からない仕事を断るのは、自力を付けてからでいいと思っていた。


しかし2年ほどして、「これでは、食うことには困らないだろうが、俺の人生はこのままでいいのか」と思い始めていた。下請けの最大の課題かつ弱点が、値段の決定権がないことだ。これは今でもそうだ。半年に一度、納入価格の引き下げを求められる下請け企業がごまんとある。


 納入価格の引き下げが、小売価格の値下げになり生活者の利益になっているのであれば納得もできる。だが実態は、発注元の利益を確保するために納入価格を引き下げさせている。彼らは、収益リスクを下請けに負わせているだけなのである。


私は、ビジネスはいつも対等だと考えていた。注文をもらうために頭を下げるものの内心では納得はしていなかった。そこで22歳で、自分の製品は自分で値決めできるメーカーに転じた。

 19歳で社長になった私には、いわゆる「勤め人」の経験がない。だから「自分が勤め人ならば、どういう会社で働きたいか」をいつも考えていた。


 たどり着いた一つの結論が、「社員を正しく評価してくれる会社」だ。そこから経営理念第3条の「働く社員にとって良い会社」が生まれた。

 いろいろ取り組んできたが、結局、「会社が社員に与えるものなどないのではないか」と考えるようになった。あえて与えるものがあるとすれば、「場」でしかない。社員が会社を場にして活躍でき、それが本人にとって喜びとなるような仕組みを用意できるか。経営とは、それ以上でもそれ以下でもないのではないか。


 そもそも人事の基本は適材適所であり、だからこそ見るべきは適性だ。ただ人事担当者は、心理学者でも精神医学者でもないから適性を一発で見分けられるほど万能ではない。また、環境によっても適性の発揮のされ方は変わる。


アイリスオーヤマでは人事異動が比較的多く行われる。より適性に合った仕事を社員と人事担当者が一緒になって探しているからだ。「ここで我慢せい」とは言わないが、人事が正しいとも限らない。愚直だが、そういうことを繰り返さないと本当の適性など分からない。


今は、地域限定社員制度の導入を積極的に考えてもよいのかもしれない。背景にあるのは介護と地域創生だ。給与面では若干のハンディがあるかもしれない。にしても、「場」の提供が会社だとするならば、それぞれの事情に応じた多様な働き方を支えられる「場」の用意は、現代の経営の大きな課題になっているように思う。

 自分の働き方次第で、しかもどのような働き方をすれば会社が生き残り、利益を生み出せるのか。その結果、会社倒産という無残な思いを抱いたまま再就職先を探さなくても済むと理解できる。人は付加価値を生むために頑張るのであり、それを知った者こそ働く意識やモチベーションが変わり、自立・自律的に働き始める。


 アイリスチトセを手始めに、新日本製鉄の子会社から釜石製鉄所の使い捨てカイロ事業と脱酸素材事業を買収して社員も引き継いだ。椅子メーカーのホウトクは、ホテルの宴会場で使われている高級感のある椅子で高いシェアを持っていたがTOBで上場を廃止し、グループ企業の1社になった。


 いずれも再建にあたっての手法はアイリスチトセと同じである。借金を肩代わりして資金繰りのための安値販売を止めさせる。経営情報を公開して自らの事業を検証してもらい自立・自律的な働きを見いだしてもらう。


 グループ企業として間接業務のシェアや基幹システムの共同利用などによりコストも減らす。これはアイリスオーヤマにとってもメリットのあるものなのだ。


 どの会社も買収から2年か3年で2桁の営業利益を確保することができた。

アイリスオーヤマには「中期経営計画」というものがない。規模を大きくしたいと思わないし、中計で数字を目標にしても意味がない。それが「主」になり、働く人が「従」になってしまうからだ。いかなる時代環境でも利益を出せる仕組みづくりを進め、その上で「良い会社」を創ることこそが大事だ。


良い会社とは規模の大きい会社とは違う。良い会社には、3つの意味がある。経営者にとって良い会社、社員にとって良い会社、地域にとって良い会社だ。これらは全部顔が違う。


 だからこそ5項目の企業理念に全部を集約した。それらは密接に絡み合ってもいる。


 第2条では「健全な成長を続けて社会に貢献する」とうたっている。これは会社は社会の公器であるのを前提に、地域が必要とすることには協力するというものだ。


アイリスオーヤマは、地元のプロオーケストラである仙台フィルハーモニー管弦楽団をサポートしているほか、東北楽天のメインスポンサーであり、ベガルタ仙台のスポンサーだ。


 これらは宣伝や見栄でやっているのではない。頼まれて、やれることがあればやる。地域貢献では、自分ができることを、できる範囲で、全力でやることが公器としての責任の第一歩だ。


 社員にすれば、単に給料の多寡だけが問題なのではない。働きがいや、周りの人たちから「良い会社で働いているのね」と言われるのが嬉しく、誇りであり、それで前向きになれる。しかしよくよく考えれば、そういう良い会社を創るのは、実は社員自身なのだ。


 そのために経営者がなすべきことは、ただ一つだ。「ここがゴールだ! ここにボールを入れろ!」とはっきりとストーリーで示す。それが分かるから社員は、右からでも左からでもシュートを放てる。


 社員がシュートを放ち続けられるように、経営者は、どんなことがあっても倒産しないような安定した働きの場を提供する。自己資本比率を高めにするために配当は低くて構わない。そして社員は、その場を存分に享受して働きがいを自らの手で追求すればよいのだ。

アイリスオーヤマの次の社長は息子の予定である。彼には株も渡してある。息子には、「身の丈に合った経営をしろ」と口うるさく言ってきた。そして、「会社を大きくしたいのならば自らの身の丈を大きくしなければならない」とも言ってきた。


 だから今、息子はしゃかりきになっている。親というよりは先代の経営者として私が自らの経験から絞り出してきた考え方や言葉を、息子自らのものにしてさらに身の丈を大きくできるかどうかに必死なのである。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939973

EU must face loss of freedoms, terror isn't going away - terrorism expert RT — SophieCo

Europe has been plagued and hit hard by extremist and jihadist ideologies. With its security forces seemingly unable to prevent bombings, many are looking to Israel’s long experience in dealing with Islamic radicals for answers. How can terrorists be stopped, especially those that don’t fear death? How many more security agencies are needed? And where’s the fine line between necessary checks and investigations and abandoning democratic, liberal values? We ask a director of the National Institute for Counter-Terrorism, and former consultant to the Israeli government - Dr. Boaz Ganor is on Sophie&Co today.

シリアの議会選挙は、議員の任期満了に伴うものだとして、アサド政権が13日に実施し、過激派組織IS=イスラミックステートや反政府勢力が制圧した地域を除く政権側の支配地域で投票が行われました。
シリアの選挙管理委員会の発表によりますと、開票の結果、アサド政権の与党バース党を中心とする政治連合の候補者200人余りが全員当選し、250の議席の8割以上を占めました。そのほかの独立系の当選者も大半が政権の支持者で、これまでの選挙と同様、アサド大統領を支持する勢力が圧勝しました。


シリア情勢を巡っては、政権側と反政府勢力側の和平協議が先週、スイスのジュネーブで再開され、反政府勢力側は、内戦の終結に向けた政権移行の前提としてアサド大統領の退陣を要求しています。
これに対し、アサド大統領は、議会選挙の結果を受けて国民の信任を得たとアピールし、退陣を拒否する姿勢を一段と強めていくとみられ、和平協議は難航することが予想されます。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160417#1460889630
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160417#1460891609
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160409#1460198919
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20151007#1444214252