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盛田流“動機づけの循環” 連載　通算第43回 | 盛田昭夫 グローバル・リーダーはいかにして生まれたか｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー

 1984年は、ソニーにとって“禊（みそぎ）”の年だった。“禊”は、「海や川の水で体を清め、罪や穢（けが）れを洗い流すこと」（大辞林）である。それは誤算や葛藤・悔恨、そして大いなる反省を踏まえたうえで、新しく生き直すために行われる。

 まずは、その原因としての70年代後半の“振る舞い”があり、危険性を察知した経営トップの気づきがあった。82年に「大反省」が行われ、「何をなすべきか、何をなすべきではないか、何ができるか」（盛田）という真摯な問いかけから、実践に向かって、生き直すための手が打たれていた。だからこそ、この機会を格好の“禊”とすることができたのだ、といえる。

「盛田さんは、人をモチベートさせるのが、もの凄く上手いんだ。普通（経営者が）すぐ考えるのは、アメとムチでしょう。彼は決してそんなものは使わない。だけど気がつくと、みんな徹夜で一所懸命に仕事をしている。

 彼が使うのは、やる気を出させる方法だけですよ。目標を適切に示し、やった仕事に対して良い所と悪い所をキチンと評価し、そのうえで、これはこういうふうに売っていけると思うから、ここをもう少し頑張ってくれとか、値段はこのくらいにしようとかの提案が必ずある。僕が驚いたのは、盛田さんの一言で、アメリカ人たちが嬉々として仕事をする姿でした。それを初めて見たとき、あの人は世界的なモチベーターだと思った。

 不思議だったのは、たとえば僕が盛田さんに動機づけられると、部下までその気になって動機づけの循環みたいになっていく。彼は口には出さなかったけど、あんた方が懸命に開発したモノを、必ず俺が売ってみせる、という信頼感のようなものがあった」。

 盛田の提言募集は、「ソニーの未来のため」の、3つのシンプルな問いで構成されていた。

（1）自分の部（部、事業部、事業所）は、いま何をなすべきか
（2）自分の部は、何をなすべきでないか
（3）自分の部は、何ができるか

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20141110#1415616084
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20141110#1415616086
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20141108#1415443138