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５

ANAホールディングスが27日に発表した、先月までの半年間の中間決算は、
▽売り上げが去年の同じ時期より72％減って2918億円、
▽最終的な損益は、過去最大の1884億円の赤字となりました。

これは、新型コロナウイルスの影響で、傘下の「全日空」の利用客が去年の同じ時期と比べて
▽国際線で96％、
▽国内線で79％、減ったことが主な要因です。

併せて公表した来年3月までの1年間の業績予想では、最終的な損益が過去最大の5100億円の赤字に陥る見通しだとしています。

このため株主への配当は、無配にすることを明らかにしました。

ANAは金融機関からの借り入れなどで、1兆350億円の資金を確保し、今後1年程度の運転資金はめどがついているとしています。

しかし、需要の低迷が長期化する事態に備えて、今月中に金融機関から資本性の資金である「劣後ローン」で、4000億円の融資を受けることを正式に明らかにしました。

また、コストを削減するため、
▽役職員の報酬や賃金、一時金の削減や休業や休職制度の拡充を労働組合に提案しているほか、
▽航空機の数を30機余り減らすことなどを発表しました。

ANAは、
▽希望退職の退職金の割り増しや、
▽一般職の社員を対象に、平均で年収の3割を減額する方向で、労働組合と交渉しています。

一方で、収益を確保する具体策も併せて発表しました。

この中では
▽航続距離が長いボーイング787型機を活用して、東南アジアやオーストラリアと結ぶ新しい格安航空のブランドを2022年度をめどに立ち上げるほか、
▽自社のマイレージサービスなどで集めた顧客データを生かした旅行事業や物販事業など、航空以外の分野を強化するとしています。

会見で片野坂真哉社長は「来年度の確実な黒字化と“アフターコロナ”を見据え、単なる止血策やコスト削減にとどまらず、ビジネスモデルを劇的に変化していく」と述べました。

ANAホールディングスの片野坂真哉社長は、一般から出資を募る公募増資を行うかどうかという質問に対し「今回、劣後ローンで4000億円を調達し、そのうち半分が資本性資金として認められる見込みで、財務の健全性に問題はないと考えている。今の段階で公募増資を決めている事実はない」と述べました。

ANAホールディングスは経営トップみずからが「創業以来、最大の危機」と表現する厳しい経営環境を乗り切るため、雇用は維持しながら、人件費の削減を進めます。

今回、発表した構造改革では、すでに行っている役員報酬や管理職の賃金の減額に加えて、一般職の従業員も対象に賃金や一時金の削減などを労働組合に提案しているとしています。

正式には発表していませんが、月例賃金の一律5％カットや、冬の一時金の支給のとりやめなどで、平均で年収の3割を減額する方向で労働組合と交渉しています。

このほか、希望退職に応じる従業員の退職金を増やしたり、最長で2年間、給与なしで休み、キャリアアップに向けた活動に使える新たな休暇制度を設けたりして、人件費を削減する方針です。

さらに、従業員の雇用を維持するため、来年春までに400人以上の従業員を、外部のホテルやコールセンターなどに一時的に出向させるほか、これまで海外の企業に委託していた、航空機やエンジンの整備などを自社の従業員で行うとしています。

また、来年春に卒業する大学生などを対象にした採用活動を、パイロットと障害者を除いて中止を決めているほか、従業員を月に数日程度、休ませる一時帰休を継続することにしています。

大手の航空各社は、新型コロナウイルスの影響で大幅な運休や減便を余儀なくされている中、航空以外の新たな収益源の確立を目指しています。

このうち、ANAホールディングスは自社で展開する、マイレージサービスなどで集めた顧客のデータを生かしたサービスに力を入れます。

グループにあるマイレージサービスの運営会社と旅行会社を統合し、顧客のデータを分析して旅行や物販、それに広告といった事業を強化する方針です。

一方、日本航空は来月、「地域事業本部」という部署を創設して、地方を舞台にした新しい分野の事業の拡大を目指します。

地方で休暇を楽しみながら、テレワークで働く「ワーケーション」など、新たな需要をもとにした旅行商品の開発や、ホテルや観光施設向けに、接客マナーなどを教える研修事業などを行います。

さらに、離島や山間部でのドローンを使った物流や、人が乗れる「空飛ぶ車」の運航などの事業化も目指します。

こうした事業の強化に向けて乗務の機会が減っている客室乗務員を地方に派遣することにしていて、全国各地の営業所などに専従のスタッフとして20人を配置するほか、およそ1000人は、乗務を続けながら各地で新しい事業の業務にあたります。

新型コロナウイルスの影響で航空需要が低迷する中、ANAホールディングスは、機材の削減や路線の見直しも進めます。

まず、航空機の数は、ボーイング777など、大型機を中心におよそ30機を削減する方針です。

そして、運航の再開は国際線は羽田空港を優先し、国内線は機材を小型化して、羽田空港や大阪空港など需要が高い路線を中心に進めることで採算性を高める方針です。

また、グループ内の路線分担を見直し、「全日空」の運航規模を減らす一方、低価格が売りのLCC＝格安航空会社の「ピーチ・アビエーション」の活用を推し進めます。

新たに中部空港に乗り入れて路線を増やしたり、全日空が引き受けた貨物の輸送にピーチの機体を活用したりします。

さらに航続距離が長いボーイング787型機を活用して、東南アジアやオーストラリアと結ぶ、新しい格安航空のブランドを2022年度をねどに立ち上げるとしています。

こうした取り組みによって「航空事業の規模を一時的に小さくすることでコロナのトンネルを抜ける」としています。

新型コロナウイルスの影響が大きい航空業界では「ANAホールディングス」以外の各社も、コスト削減などの対応を余儀なくされています。

対応の一つが採用のとりやめです。

来年春に卒業を予定している大学生などの採用は、「日本航空」も「ANA」と同じように、パイロットと障害者を除いて採用活動を中止したほか、「スカイマーク」は、IT部門など一部の職種を除いて採用活動を中止しました。

賃金の削減では「日本航空」は、従業員の夏のボーナスを例年の半分の水準に減額し、経営陣は夏のボーナスを総額で3分の1に減らし、会長と社長の2人はゼロとしたほか、12月末までの役員報酬の1割を自主返納する措置をとっています。

今回、ANAが劣後ローンの形で4000億円の融資を受けるように、金融機関などから出資や融資を受けて財務基盤を強化する動きは、今後、地方の航空会社などにも広がることが予想されます。

航空機の需要がいつ、どの程度まで戻るのか、依然として不透明な状況が続いています。

航空各社は足元の危機をしのぎながら、経営の合理化や新たな収益源の育成を進め、利益を出せる姿を早期に確立することが課題となっています。

加藤官房長官は、午後の記者会見で「航空業界を取り巻く環境は大変厳しいと承知している。今後とも、国民の移動の基礎的なインフラである航空ネットワークを適切に維持していく必要があり国土交通省を中心に関係省庁が連携して、適切な対応を図っていきたい」と述べました。

道の駅 八王子滝山

石油元売り最大手の「ENEOS」は、27日愛知県知多市で会見を開き、「知多製造所」について、来年10月をめどに製造を停止することを発表しました。

知多製造所は、化学繊維などの原料となるパラキシレンを年間40万トン生産できる施設ですが、中国の企業などとの国際競争が激しくなる中で、原料のナフサを海外からの輸入に頼り、製造コストが高かったことなどから生産の効率化を図るため、今回の停止に踏み切ったということです。

会社によりますと、施設の一部については出光興産への譲渡を協議することで合意していて、およそ180人の従業員は、配置転換するなどして雇用を維持するとしています。

ENEOSの大田勝幸社長は、記者会見で「石油製品の構造的な減退が続き、石油化学製品もアジアでの競争が激化している。そうした環境の中で効率的で最適な供給体制を構築するには、知多製造所の停止が必要だと判断した」と述べました。

そのうえで、設備の譲渡に向けた出光興産との協議について「これから正式に話し合いに入る。この3か月ほどの間に具体的な話まで持っていきたい」と述べました。

また、今後の生産体制について、大田社長は「知多製造所が最後ということではなく、再構築は必要だ。マーケットの状況を見ながら判断していく」と述べ、需要の動向などを見極めながら、今後も生産拠点の再編などを進めていく考えを示しました。

出光興産は生産設備の一部の譲り受ける協議に入ることになった、知多製造所の近くに愛知製油所を所有しています。

会社では若者の車離れやハイブリッド車の普及で、ガソリン需要の減少が見込まれることから化学品の製造を強化し、競争力を高めるねらいがあります。

今回、パラキシレンを製造できる知多製造所の生産設備の一部を、そのまま譲り受けることで、愛知製油所で生産される原料のナフサやトルエンを有効活用できるとともに、化学品の生産体制を迅速に構築できるメリットがあります。

出光興産は「ガソリンなどの燃料油の製造事業をめぐる構造改革の一環で、検討しているものだ。化学品の製造を強化し、グループ全体の競争力を高めていきたい」と話しています。

　東京証券取引所に上場する企業の株式時価総額トップ20には、自動車関連企業は2社しか入っていない（10月16日現在）。1位のトヨタ自動車（時価総額22兆2830億円）と12位のモーター大手の日本電産（同6兆194億円）だ。

　国内自動車大手3社のうち、ホンダ（同5兆5847億円）は23位、日産自動車（同1兆5696億円）は87位と沈む。ただし、1位のトヨタでさえ、世界的に見れば新興の電気自動車（EV）メーカー、米テスラ（同41兆449億円）のほぼ半分だ。　

　日本の自動車関連企業の時価総額の低迷は何を意味するのか。株価には将来の期待値が過度に反映されるケースもあるため、テスラの躍進を「EVバブル」だと評する向きもある。しかし、筆者はそう思わない。確かに一時のテスラは話題先行で、商品の生産能力が追い付かない面はあったが、今は中国・上海に巨大工場を完成させて販売を伸ばしており、来年にはドイツ・ベルリン近郊に新工場がオープンする予定だ。コロナ禍の中でも着実にグローバル戦略を進めている。

　テスラと同様に、車載事業に積極的に投資し、コロナ禍の中でもグローバル展開の手を緩めないのが日本電産だ。同社の車載事業の中核を担うのがEVの心臓部と言われるモーターとそれを制御する半導体、ギアが一体となった「トラクションモーターシステム」である。同社はパソコンなどの記憶媒体「HDD（ハードディスク）」を動かすモーターで世界シェアの80％以上を握っているが、トラクションモーターでも2030年までに世界シェア35％の獲得を狙う。それに伴って、売上高を現在の7倍近い10兆円に到達させる目標を掲げている。

　足元の業績も好調だ。直近の2020年4～6月期の第1・四半期決算では、グローバル製造業が軒並み赤字に陥る中、本業のもうけを示す営業利益が前年同期比1.7％増の281億円、営業利益率も0.6ポイント増の8.3％だった。

　日本電産がコロナ危機の中で増益を確保できたのは、「武器」をもっているからだ。「WPR（ダブル・プロフィット・レシオ）」と呼ばれる、徹底した無駄な経費の削減を柱の一つとする日本電産独自の経営術である。2008年、リーマンショックの際に売上高が半分に落ちた時に始めると、翌年の2009年度には過去最高益を記録した。

　1930年代の世界恐慌の頃でも成長が止まらなかった企業の資料などを徹底的に調べ、業種などが違っても応用できる考え方やノウハウをマニュアル化した、いわば「秘伝の書」だ。導入以来、改定を続けて今回のコロナ禍によってバージョン4となった。

　経費の削減と言っても単純な「ケチケチ作戦」ではない。コロナ禍にあたっては、発想の大転換も行った。たとえば、残業を減らすのではなくゼロにしてもアウトプット（生産性）が落ちない働き方について示し、実務面では、外注から内製強化、生産性の低い製造ラインの削減、グローバル購買の強化などを徹底することでコストを落とした。

　さらには、職場で1円以上のものを購入する際には稟議書を書かせる「1円稟議」も徹底した。「稟議書を作成するだけで1円以上のコストがかかってしまう」とする批判の声も上がりそうだが、狙いはもっと深いところにある。たとえば、トイレットペーパーや鉛筆などであっても、納入業者の言い値で買っていないか、購入価格を他社と比較しているかなどを徹底して調べさせ、日常の意識や行動を変えさせることにあるのだ。

　こうした活動を組織風土として根付かせたのが、創業者の永守重信会長（76）だ。日本電産と聞けば、多くのビジネスパースンは永守氏の顔を思い浮かべることだろう。歯に衣着せぬ言動による強烈な個性と有言実行で知られるからだ。

　日本電産は1973年、第1次オイルショックの年に生まれた。永守氏が自宅の納屋でわずか3人の仲間と共に始めた、いわゆる「ガレージ（倉庫）企業」だ。米国の巨大IT企業、グーグルやアップルも「ガレージ企業」からスタートしたと言われている。初心を忘れまいと、今でも京都市内にある本社ビルの入り口には創業期の「プレハブ」が展示されている。

　永守氏の経営者としての凄みは、「1円稟議」のような現場の徹底的な把握とともに、50年スパンで会社の将来像を捉えていることにある。創業した時には売上高1兆円を目指す「50年計画」を策定。当時は社内ですらも信じられなかったが、創業から約40年となる2015年3月期に売上高1兆円を実現させた。さらに、昨年8月の75歳の誕生日には「新50年計画」を作り、売上高10兆円に加えて、時価総額で世界のトップ10入りも掲げたという。


　こうした経営スタイルは理に適っている。シリコンバレーなどでは「変革は異端で起こる」などと言われる。経営環境の変化の兆しは、実は本社からは見えづらい小さな現場・変化に宿っているからだ。その一方で、長期的なトレンドを見ながら大胆な投資と人材育成をしなければ他社との競争の中で優位に立つことはできない。永守氏は「遠近両用」の視点を大事にした経営を得意としているのだ。

　自動車産業はいま、その遠近両方の視点で大きな波が訪れている。まず短期的にはコロナ禍により世界市場は9000万台から7000万台規模に落ちるとの予測もあり、売上減少をどう乗り切るかが問われている。

　長期的には自動運転や電動化対応などといった「CASE」領域へ対応しなければならず、その投資負担が重荷になっている。特にEV時代は、クルマの構造がパソコンのようにコモディティー化し、産業構造を大きく変えてしまうだろう。それに伴い付加価値は部品とサービスにシフトしていく。そうなった際には自動車産業界にも、パソコンにおけるインテルやマイクロソフトのように、完成車ではなく個別の部品で覇権を握る企業が出てくる可能性がある。

　ビジネスモデルにも変化の兆しが表れている。たとえば、テスラのクルマは、ソフトウエアが無線技術で更新され、ハードは古くなってもソフトは新しくダウンロードされて新しい機能が使える。まるでスマートフォンと同じだ。テスラはそこに課金してもらうビジネスモデルを狙っている。これをFOTA （Firmware update Over The Air）と呼ぶ。このクルマの「走るスマホ化」も進んでくるだろう。

　また、産業のすそ野が広い自動車産業は、自動車メーカーに直接納入する会社を1次下請け（ティア1）、1次下請に納める会社を2次下請け（ティア2）と呼び、ティア3、ティア4……という風に多層的に連なっている。

　しかし、これまで述べてきたような変化は、部品産業の合従連衡を加速させ、いずれ自動車メーカーよりも力を持つ企業が誕生する。それを業界では「ティア0.5」と呼ぶこともある。

　今の日本電産は、自動車メーカーと同水準の技術力を持つ「ティア0.5」への変身を目論んでいるように見える。

　もうひとつ、永守氏の経営者としての強みはM＆Aに強いことだ。創業以来、66社を買収、それを梃子に業績を拡大させてきた。この強さは変化の時代に、これまで以上に活かされてくるだろう。

「自動車メーカーと競争してクルマを造るつもりはありません。しかし、『完成車の寸前』まではやるつもりです。将来的にはトラクションモーターに加えて、センサーやステアリング、ブレーキシステムなどの主要部品が搭載されたEVのプラットフォーム（車台）を作りたい。弊社が提供するプラットフォームさえあれば、あとは自動車メーカーがタイヤとボディを取り付ければ完成車が出来上がるイメージです。そのために自動運転の技術にも力を入れています。これが実行できて初めて10兆円は可能となるのです」

　こう語る永守氏の言葉には、さらなる成長への思いが込められている。

　こうした日本電産や永守氏の言動を見たパナソニックの元役員は「永守さんは『令和の幸之助』のようだ」と語る。「幸之助」とは松下電器産業（現パナソニック）の創業者、松下幸之助氏のことだ。氏は、学歴は低いものの、裸一貫から会社を起こし、M＆Aで会社を大きくした。

　永守氏は中学生の時に父親を亡くし、実家が貧しかったため、給料をもらえる職業訓練大学校に入った。そこから身を起こし、一代で日本電産という兆円企業を築き上げた。松下氏と永守氏は、若い頃は決して恵まれた環境ではないが、努力と天性のセンスで這い上がってきたイメージが重なる。人心掌握術に優れている点も共通するだろう。

　ただ、松下氏と永守氏では大きく違う点が一つある。それは、松下氏は自分が鬼籍に入った後も永続する組織を築いたが、永守氏はまだ現役バリバリであるという点だ。現実的にいまの医学では難しいだろうが、永守氏は「125歳までやる」と意気込んでいる。

　筆者は自ら事業を起こした経営者のタイプは大きく3つに分類できると思っている。戦国大名の価値観を破壊した織田信長型、その信長の作った地盤を利用して天下統一を果たした豊臣秀吉型、信長・秀吉を引き継ぎ200年以上永続する幕府を作った徳川家康型だ。

　現代風に言えば、既得権を崩すようなベンチャーを創業するものの志半ばで倒れる経営者は信長型、ベンチャーから会社を育て、M＆Aで企業を大きくしたものの自身が会社からいなくなれば存続が危うくなる経営者は秀吉型、そして創業者がいなくなった後も永続する会社を作るのが家康型だ。

　筆者の独断と偏見により現在活躍する経営者を分類すれば、ソフトバンクグループの孫正義会長兼社長は、信長・秀吉の融合型だ。楽天の三木谷浩史会長兼社長も同じ分類に入るのではないだろうか。孫、三木谷両氏は、ベンチャー企業として成功し、 M＆Aで会社を大きくした点が重なるが、両氏はまだ現役であり、将来のことは未知数だ。

　信長、秀吉、家康の3役を一人でこなした経営者で後世に名を遺した経営者は、筆者の知る限り松下幸之助氏しかいない。


　一方、永守氏はいま、自分がいなくなっても日本電産が永続して発展する企業づくりについて腐心している。氏も今の時点では、信長・秀吉融合型の経営者だと筆者は考える。

　日本電産は今年4月から、社長に日産自動車のナンバー3で副COOだった実力者の関潤氏を迎えた。永守氏はこれまでも他社の役員経験者をヘッドハントしてきたが、今回の関氏は本格的な後継者候補と言える。

　関氏が後継者になれるか否かは、氏本人の頑張り次第ではあるが、永守氏にも育てる責任はある。それを果たしてこそ、「幸之助」を超えるような経営者になれるのだ。

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