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権限移譲型のリーダーシップ 上田谷真一 バーニーズ　ジャパン　代表取締役社長｜外資系リーダーが日本を変える｜ダイヤモンド・オンライン

・ベトナム戦争以降の戦争は正規軍同士の戦いではなく、対ゲリラ戦が中心となったため、敵の兵力や動きを正確に見積ることが難しく、参謀本部で詳細な作戦を立てて、実行部隊が忠実にそれを遂行するという手法が機能しにくくなってきた。

・また、自軍も多国籍軍となることが多く、「同じ釜の飯を食った同士」ではなく、ある目的のために緊急招集された混成チームになった。

・このような前提の中で、ミッション（遂行目標）と制約条件（使える兵器や兵力や期日）を明確にし、具体的な戦い方は現場の部隊に任せる、という手法が確立された。

 ゲリラ兵がどこから出てくるか分からない中で、混成チームがそれを壊滅するためには、作戦本部の指令を待つのではなく、同じミッションを共有した自律的な兵士が臨機応変に行動することが、結果として、生き残って任務を遂行できる確率が高いということだ。

 ではリーダーの仕事は何か?

 リーダーの仕事はさまざまあるが、リーダーがすべきこと、いや、リーダーでなければできないことは、「夢を語り」「夢を実現するための戦略・方針を決め」「それを簡潔な言葉で伝え」「次々と次の一手を考える」ことだろう。

 親からも先生からも先輩からも、「自分でできることは自分でしなさい」とよく言われた覚えがあるが、リーダーは「自分にしか出来ない仕事」に自分の時間を集中させるべきである。「リーダーの仕事＝チームの課題−チームメンバーがやってくれる仕事」なので、なるべくメンバーに任せる分野を拡げ、自分の余裕（時間）を確保する。

 最悪なのは「自ら先頭に立ってメンバーと一緒に汗をかくことを目的化している」リーダーだ。そういうことが必要な局面もあるにはあるが、これが常態化して判断も意思決定もできなければリーダーとはいえない。

 権限移譲する際に大切なのは、“What(達成したいこと)”“Why（その理由・背景）”“制約条件(予算、期限、禁じ手等)”を明確にし、“How（やり方・手法）”については実行部隊に最大限任せることだ。

 リーダーはロジックも熱意も総動員して、目的共有を図る。それがメンバーの腹にストンと落ちれば、彼ら彼女らはリーダーの“同志”となる。そこから先の「どうやって目的を達成するか」のアイデアは、チームの中から湧いてくる。これが、Howを任せることにつながる。

 必要に応じてアドバイスをするがマイクロマネジメント(事細かな指図や承認を求める管理スタイル)はしない。誰しも細かい指図を受けると、ある意味楽になる。自分で考えなくてよく、失敗しても上司や会社のせいにできるからだ。ただし、仕事はとてもつまらないだろう。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20141127#1417085299
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20141127#1417085302
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20090529#1243581527