■ - d1021の日記

　1955年、鹿児島大学工学部を卒業した稲盛は、京都にある碍子会社「松風工業」に入社。

　そうすると今度は、辞めることを聞いた部下達が、「一緒に自分達も会社を辞めてついていきます」と言いだす。前任の上司だった青山まで、「よし、なんとか金を集めて会社をつくろう。稲盛君の上に人を置いたらいかんのや」と大声を張り上げた。青山には当てがあった。大学の同窓の友人、京都の配電メーカー、宮木電機製作所の西枝専務と交川常務の二人だった。

　青山は、稲盛を連れて西枝専務の自宅を訪れ、これまでの経緯を説明して出資を頼んだ。しかし、交川常務は「お前、アホか」と青山を一喝。「この稲盛君がどれほど優秀かしらんが、26、7の若造になにができる」。しかし青山はひるまなかった。「稲盛君の情熱は並外れている。必ず大成する」交川も言い返す。「情熱だけでは事業は成功するのか」。稲盛も負けずに「将来きっとニューセラミックスの時代がやってくる」と必死に訴えた。二人は何度も出かけて頭を下げた。そしてついに出資を得ることに成功。

　西枝は、「支援するとなったら、とことん面倒をみる」といって、銀行借り入れの際、自宅を抵当に入れた。この時、西枝は妻に「この家を取られるかも知れんぞ」と断ると、「男が男に惚れたのですから、私はかまいませんよ」と返されたという。

　こうして、1959年、わずか28名のメンバーで京セラは連結売上高は一兆円超、従業員数約6万人を擁するまでのグローバル企業になった。

　私が会社を辞めるという噂を聞いて、周囲の人たちが、このまま君の技術を埋もれさせてしまうのはもったいないからと、京セラという会社をつくってくださることになりました。ですから、私の場合は本当のベンチャーと言っていいのかどうか分かりません。

　少し先の話もさせていただきますと、京セラは当初「稲盛和夫の技術を世に問うために」作った会社でした。つまり、前に勤めていた会社では、私の研究成果は上司に理解されなかった。だから今度は、私の技術を自由に世間に問うことができる場として、京セラをつくっていただいた。そういう形でスタートしたわけです。

　しかし、会社が始まってまもなく、新人社員11人が私に団交を申し入れてきました。連判を押した書状を持ってきて、給料やボーナスを向こう何年にわたって保証してほしい、それぞれ約束してくれなかったら会社を辞める、と言ってきたのです。この事件は私に「会社の目的とは何か」ということを考えるきっかけを与えてくれました。企業経営の目的とは、技術屋の夢を実現することではない、現在はもちろん、社員やその家族の生活を守っていくことにあるのだと、私はこのとき初めて気づいたのです。

　まもなく私は、京セラの目的を「全従業員の物心両面の幸福を追求すると同時に、人類、社会の進歩発展に貢献すること」としました。この言葉はそのまま京セラの経営理念となっています。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150902#1441190482
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20140115#1389782729
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20130517#1368797691
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20130314#1363275443

#徒弟制 #形式知 #暗黙知 #実践知 #アート #理論と実践

法人格否認の法理 - Wikipedia

そもそも会社に法人格が認められるのは会社が国民経済的に有用な機能を営んでいるからである。

株式会社 - Wikipedia

株式会社（かぶしきがいしゃ）とは、細分化された社員権（株式）を有する株主から有限責任の下に資金を調達して株主から委任を受けた経営者が事業を行い、利益を株主に配当する、法人格を有する企業形態である。

会社において、株主は直接経営を行わず、経営者（取締役会など）に経営権を集中することを、所有と経営の分離といい、これは多数の株主を有する大企業では普遍的に見られる特質である。

(1)株主が、会社を最終的にコントロールする権限（取締役を選任し、会社の運営上重要な事項を承認する権限）を有すること、(2)会社の純利益は株主に帰属することを指して、株主が会社を所有するという。この意味で、会社は、組合、匿名組合、信託などと同様、出資者が所有する共同事業形態であるといえる。もちろん、会社の純利益が株主に帰属する反面、会社に損失が出た場合も、株主は（配当を受け取れない、あるいは株価の下落という形で）そのリスクを負担する。

なお、上記のような法学的な説明とはやや異なる意味で、会社の目的は、株主の利益を最大化することにあるという立場（株主主権論）から「会社は株主のものである」という主張がされることがある。これに対しては、「会社はコア従業員（長期的に会社に関わる従業員）のものである」という従業員主権論や、「会社はステークホルダー（株主、従業員、顧客、取引先、地域社会といった利害関係者すべて）のものである」という主張もされている。このような会社は誰のものかという議論は、経営やコーポレート・ガバナンス（企業統治。後述）の重点をどこに置くかについての議論であるといえる。また、ステークホルダー型コーポレート・ガバナンスと関連して、会社は地域の利益や雇用、環境を守る責任があるという企業の社会的責任(CSR) も主張されている。
ただし、例えば株主主権論の立場に立つとしても、従業員等のステークホルダーに正当な対価を支払わなければ株主の利益を生み出すことができないというように、「会社は誰のものか」という議論を、専らある者の利益のために会社を経営すべきであるという主張として理解することには実益があると指摘されている。

コーポレート・ガバナンス - Wikipedia

会社法上は、(1)出資者である株主が取締役の選任権を有し、最終的に事業の運営を支配していること、(2)事業の活動によって生じる利益が株主に帰属することの2点をもって、株式会社の所有者は株主であると解釈されている。しかし、現実の企業所有イメージにおいて、誰を企業の所有者・主権者として認めるかは必ずしも一様ではなく、敵対的買収などの局面で株主が取締役の選任権を実質的に行使することに対し抵抗感が持たれる場合もある。

外部性 - Wikipedia
所有と経営の分離 - Wikipedia

アドルフ・バーリとガーディナー・ミーンズ『近代株式会社と私有財産』、北島忠男訳、文雅堂銀行研究社、1958年

現代株式会社と私有財産

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The Modern Corporation and Private Property

作者: Adolf Augustus Berle,Gardiner Means
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アドルフ・バール - Wikipedia

不法領得の意思 - Wikibooks

権利者を排除し他人のものを自己の所有物と同様に（支配意思）、その経済的用法に従いこれを利用し又は処分する（用益意思）意思

企業統治と企業倫理 (放送大学教材)

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ドイツ同族大企業

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｢企業はだれのものか−企業概念の日欧米比較（1）アメリカ、イギリス｣、『横浜経営研究』第19巻第1号1998年pp.42−54 6.
｢企業はだれのものか−企業概念の日欧米比較（2完）ドイツ、フランス、日本、結論｣、『横浜経営研究』第19巻第3号1998年pp.71−92 7.
｢ドイツにおける会社統治制度その現状と展望」、『横浜経営研究』第15巻第3号、1994年12月 pp.1−27 9.

吉森賢 - Wikipedia
尊敬する先生 | 吉森賢のブログ

私が先生を尊敬する理由は第一にその著作が単なる理論に留まらず経営者や企業人にとっても経営活動に利用できる高度の実践的性格を備えていたことにあります。

　伊東先生は若い時代は計量経済を研究されていたようですがその後理論だけでなく現実の経済問題をいかに解決するかが関心事であったと思います。ある時先生は「理論は灰色、現実は緑」とおっしゃったことがあります。どのような意味で言われたのかは聞きませんでしたが先生の現実への注視が表れているような気がします。この原典はゲーテの「すべての理論は灰色だ、そして人生の黄金の樹は緑に繁っている」であるとされています。

　先生は2012年2月講演中に倒れられましたがその後不死鳥の如く回復し、86歳の高齢にもかかわらず20014年歯に衣を着せないアベノミクス批判の本を出版されました。今後もご活躍を心からお祈りいたします。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150906#1441535625
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150905#1441449748
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20150903#1441276633

#分別知 #自在性 #知性主義 #学者 #近代の錯覚

東芝信頼回復実効性が課題　NHKニュース

東芝は、不正な会計処理が発覚したため、当初の予定よりも２か月遅れてき７日、ことし３月期のグループ全体の決算を発表し、過去７年間にかさ上げしていた合わせて２２４８億円の税引き前の利益を下方修正しました。
これを受けて東芝は、再発防止に向けた対策をまとめました。それによりますと、不正な会計処理について第三者委員会から「経営トップらを含めた組織的な関与があった」と指摘されたことから、社長の法令順守の姿勢に問題がないかを管理職が無記名で投票する異例の制度を導入するとしています。また、社外の取締役で作り、会計処理などをチェックする「監査委員会」にも、新たに内部通報の窓口を設けるなど経営への監視を強化するとしています。
ただ、こうした取り組みを信頼回復に結びつけるには、単に仕組みを作るだけで終わらないよういかに実効性を持たせるかが今後の課題になります。
企業経営に詳しい、「経営共創基盤」のＣＥＯ冨山和彦さんは、「経営の透明性を高める先進的な取り組みをしてきたが、組織の根っこは何も変わっていなかった。大事なのは企業の体質を変えていくことで、これは５年、１０年と腰を据えてやらないと、簡単に変えることはできない」と話しています。