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セブン銀行「無敵のATM戦略」はこうして生まれた｜山田英夫のビジネスモデル・ラボ｜ダイヤモンド・オンライン

「コンビニでお金を引き出せたら便利」

セブン-イレブンには、かなり前からこうした声が寄せられていた。

セブン-イレブンはまず銀行との提携でこの事業に参入しようと考えた。しかし提携だと、ATMが設置銀行の出張所扱いになり、サービス内容を自分たちで決められないなど自由にならないことが多く、同社は自ら銀行業の免許を採る方針に転換した。

セブン&アイ・ホールディングスの前身であるIY（アイワイ）グループは、2001年にアイワイ・バンク銀行を設立した。銀行業の免許を取れば、金融機関各社が加盟している「統合ATMネットワーク」に加盟できると考えていた。しかし、他行客がIY銀行のATMを使うだけで、その逆は少なく、手数料が一方的に流れると考えられ、ネットワークへの加盟は認められなかった。そこでやむを得ず自力でネットワークをつくり、それを直接金融機関に繋げざるを得なかった。

アイワイ・バンク銀行は、他行のように預金獲得や住宅ローンで競争するのではなく、他行と共存共栄できる「共通インフラ」のATMを提供するビジネスモデルとした。そのためにはパートナーが必須であり、まずは都市銀行や各県の第一地銀と提携を進めた。2001年度には9社、2002年度には48社と、立ち上がりこそ苦戦したが、2003年度には信用金庫やゆうちょ銀行が加わり、提携金融機関は一気に309社へと増えた。

そして、2003年度には単年度黒字を達成、2005年には累積損失を一掃し、セブン銀行に改称した。

2007年度には、全国すべてのセブン-イレブン、イトーヨーカ堂にセブン銀行のATMが設置された。すべての店にあることが、消費者の安心感、利便性につながった。

セブン銀行のATMは、地域の金融機関との提携があって成り立っている。地域の金融機関は、セブン銀行とATM利用の提携をするだけでなく、ALSOKがセブン銀行のATMに補填する現金の調達を担っている。逆に現金が多くなれば、セブン銀行は提携金融機関に運用資金を預ける。

他社のキャッシュカードを使ってセブンのATMで現金を引き出すときに、顧客受入手数料を金融機関からもらうが、セブン銀行がユニークだったのは、引き出した客が金融機関に払う手数料を、各金融機関に任せたことである。引き出しにかかるATM利用手数料は昼間100円、夜間200円が標準的であったが、各金融機関はどのように価格づけしてもよかった。ちなみに、セブン銀行の収益に占めるATMサービスによる比率は、2016年3月期で94％であった。

セブン銀行では、創業と同時に企業向けの「売上金入金サービス」を始めた。これは、店舗などの売上を、専用カードを使ってセブンのATMに入金するサービスである。専用カードによって入金された現金は、企業ごとに即時に1つの口座にまとめられ、本部・本社は一括で資金管理ができる。

このサービスによって、企業は現金保有のリスクから開放され、特に夜間営業の企業にとっては、銀行の夜間金庫替わりになるメリットがあった。セブン銀行が創業した2001年頃は、支店が閉鎖されたり、収益の見込めない夜間金庫事業から撤退したりする銀行が相次いでいた。

当初、売上金入金サービスは、セブン-イレブン店舗の売上の入金から始まった。これによって、特に夜間における防犯に役立った。次第に夜間営業の店舗や、ガソリンスタンド、芸能プロダクション（コンサート会場でのグッズ売上など）などに広がり、タクシーの運転手にとっても、なくてはならない存在となった。

セブン銀行側のメリットとしては、専用カードで入金する際に発生する手数料収入だけでなく、資金調達コストも下げることができた。コンビニATMを利用する消費者は圧倒的に出金の方が多く、入金しないと紙幣がなくなってしまう。しかし売上金入金サービスのお陰で、セブン-イレブン内のATMは月1回ほど入金すれば良いという。

すなわち、入金者にはセキュリティを提供する一方で、その入金がセブン銀行の資金調達コストを大幅に下げているという、素晴らしいビジネスモデルなのである。

セブン銀行は大手都銀に先んじて、海外で発行されたカードによるATMでの出金事業を始めた。訪日客が増えるに連れ、国内で現金（日本円）を引き出すニーズは高まったが、VISA、マスターなどのクレジットカードの磁気ストライプが、日本の金融機関のキャッシュカードと位置が違っていたことから、多くの金融機関のATMでは、現金が引き出せなかった。

一方、セブン銀行のATMは、最初から磁気ストライプの違いを考慮して設計され、創業期からこのビジネスに参入できた（他に対応していたのは、ゆうちょ銀行のみであった）。最近訪日客が急増しているが、大手都銀は海外カード対応のために、大きな投資が必要となっている。

また、海外送金サービスも積極的に進めている。海外の企業と組んで、セブン銀行のATMから手軽に送金し、数分後にはフィリピン、ブラジル、中国など現地でお金を引き出すことができる。既存の銀行の営業時間では、日本で働いている外国人は銀行に行けず、このサービスは大変好評である。

一般に日本の銀行は、その地域に住んでいる日本人、日本法人を顧客と考えているが、セブン銀行では、「その地域のセブン-イレブンに来店する人」を顧客と考えている。そのため、海外送金サービスも自然に出てきた。ちなみに、海外送金サービスの登録をするためには、郵送だけだと不備が多くなることから、外国人が多く働いている工場やイベント会場に出向き、直接対面で申し込みの受付をしてきた。セブン-イレブンに弁当を納めている食品工場などにも、協力してもらっている。

また、セブン銀行のコールセンターでは9ヵ国語に対応している。海外送金は10億円単位のビジネスであり、100億円単位が常識の大手都銀にとっては、参入しようと思う事業規模ではない。ここに、大手が参入しにくい理由がある。

セブン銀行のビジネスモデルの成功ポイントをまとめると、次の5つになる。

第1は、銀行との提携ではなく、自ら銀行業の免許をとったことである。当初の計画通り提携で参入していたなら、今でもATM設置銀行の出張所扱いのままであり、戦略の自由度は大幅に制限されていたであろう。

第2は、統合ATMネットワークへの加盟が認められなかったことである。これも当初の目論見が崩れた点であったが、自前でネットワークを構築せざるを得なかったことが幸いした。例えばセブンのATMは、金融機関のカードを挿入すると、その金融機関の画面に切り替わるため、消費者にとっては取引金融機関以外のATMでお金を引き出す不安感を払拭できた。

第3は、後発であったことから、海外のカードも読み取れるATMを最初から設置でき、これが国際化の引き金となったこと。

第4は、顧客の定義が「その地域に住む日本人」ではなく、「その町のセブン-イレブンに来る人」であり、国境を越えた顧客ニーズへの対応が進められたこと。

そして第5は、最も重要な点であるが、出金の多いコンビニATMにおいて、紙幣の調達コストが極めて安いことが挙げられる。売上金入金代行サービスを創業時から始め、見えない部分でローコスト・オペレーションをできる仕組みが、当初から組み込まれていた。

我々はビジネスモデルと言うと、つい外部から見えやすいマーケティングの部分に着目しがちであるが、セブン銀行のような見えない部分にこそ、持続的に収益を上げる仕組みがあることを忘れてはならない（図参照）。

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「コンビニ3強」の覇権争い激化で日本のライフラインが壊れる理由｜News&Analysis｜ダイヤモンド・オンライン

世界の中でも高齢化先進国である日本において、今後想定される人口動態および世帯構成の変化のうち、コンビニ需要の拡大につながると考えられるのは次の3点だ。

（1）高齢者、特に後期高齢者の増加

（2）単身世帯の増加

（3）共働き世帯の増加

以上のような「高齢化」「単身化」「共働き化」に伴う生活スタイルの変化が求めるもの、それは身近で便利、そして1ヵ所で様々な用事を済ませることができるワンストップのサービス提供拠点である。そうなると、自宅から高齢者でも容易にアクセスできるくらいの距離にあり、「24時間営業」に象徴されるように朝早くから夜遅くまで利用可能なコンビニの需要が拡大することは、容易に予想できる。

今ではさらに、非正規雇用者の増加や国の財政逼迫といった経済状況を背景とし、老後の所得を補う雇用の場としても、“近くて便利な”コンビニが再評価されている。

国土交通省は2014年、『国土のグランドデザイン2050参考資料』、および『新たな「国土のグランドデザイン」骨子参考資料』で、喫茶店や銀行、病院など各種のサービス施設が存立できるための都市規模を検証。各サービス施設が存続するために必要と見られる市町村の人口規模を推計した。

それによると、たとえば薬局など医薬品・化粧品小売業の店舗が80％の割合で存在し得る市町村の人口規模の下限は、3000〜4000人とされている。青果店、鮮魚店、精肉店といった野菜・果実小売業、鮮魚売業、食肉小売業の場合、1万〜1万5000人以上となる。

しかし2010年から2050年にかけ、人口4000人以下の自治体の数が2倍以上にまで増加すると予想されるなか、青果店、鮮魚店、洋服店、デイサービス施設に薬局など、生活に必要な店舗や施設が撤退していくことも、当然にして予想される。

一方のコンビニは、人口1000人以下の市町村にもすでに80％以上の割合で出店しており、人口の少ない自治体でも存続する可能性の高いサービス施設と言えそうだ。そうなれば、文字通り人口減少時代の“町のライフライン”となる日はそう遠くないかもしれない。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160418#1460976473（不振で赤字続きのイトーヨーカ堂）
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160415#1460718470（イトーヨーカ堂やそごう・西武など、足元で課題を抱える企業）
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160413#1460544001（２大流通グループスーパー事業で厳しい状況続く）
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160412#1460457526（地域密着したイズミや平和堂は好調でしょう？）
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160325#1458902603（ウォルマート勝利の最大の理由は、これまでと違う同社の出店形態にありました。）