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サイボウズの社長と「ダイバーシティおじさん」はどこが違うのか 楠木建×青野慶久【1】|サイボウズはどのようにして「100人100通り」の働き方ができる会社になったか|ダイヤモンド・オンライン

楠木 『好きなようにしてください』にも書いたのですが、僕は何かにつけて「ダイバーシティダイバーシティ」と言う「ダイバーシティおじさん」が大嫌いで(笑)。多様性にかぎらないんですけど、その時代、時代のかけ声ってありますよね。イノベーションとか、女性活躍とか、英語公用語化とか。それぞれに理由と意味はあるのですが、そのかけ声を声高に叫んでいる人には、実は大して何も考えていない輩が多いというのが、僕の持論です。


ダイバーシティおじさんのダメなところを挙げると、まず「今の組織は一様(=多様性がない)で、だから多様性が必要だ」という発想が出発点になっていること。青野さんの本の中にも書かれていますが、いろんな人が集まって組織ができあがっている以上、多様性は本来あるはずのもので、それを受け入れる、つまりインクルージョンした結果、多様性のある組織になっていくのです。つまり、ダイバーシティおじさんは、前提からして間違っている。


 さらに、多様性を高めたあとの「統合」について何も考えていない。もしくは、自分が統合できる範囲でしか多様性を認めない、という傾向があります。

楠木 たしかに会社内にスキルや考え方、ライフスタイルが異なる多様な人がいた方が、多様な発想や力が生まれという面はある。しかし、多様な人々を統合するのは実はものすごく大変。だからダイバーシティおじさんは自分の手のひらにのる多様性しか認めない。これではむしろ組織を弱くすると思います。


 その点、今のサイボウズの場合、社員一人一人の多様性を受け入れたあと、多様な社員たちを目的に向かって統合するために、大きなものから小さなものまで本当にいろいろな工夫をされて、組織として成り立たせていることがよくわかります。

青野 そうです。もちろん理想にはいろいろあって、たとえば「年間で1兆円の売上を達成する」でもいいわけです。大事なのは、組織に属する全員がその理想に共感できるかどうか、です。


松下電工に勤めていたとき、「売上目標○億円」と言われても、僕は「○億円の売上を上げても、自分の給料が上がるわけじゃないし……」と思ったりしていました。組織の目的に、個人である僕はまったく共感できていなかった。つまり、統合されていなかったのです。


 組織を統合するには、全社員が心から共感できる理想を設定できるかどうか。ポイントはそこだけだと思います。

 また、もうひとつのバックボーンは、自分が生まれ育った環境に深く関わっています。僕は愛媛のド田舎で生まれて、放任主義の親に育てられてきたので、「自分は好きなように生きてきたし、これからも好きなように生きていきたい」という思いが強くあります。だから、まわりの人に対しても「各々が好きなように生きればいい」と思っています。長時間働きたい人も時短勤務をしたい人も、成長したい人もしたくない人も、給料を増やしたい人も増やしたくない人も、みんな好きなようにしてください、と。ただ、みんなですごいソフトウェアを作って、面白いことをしたいとは思っているわけです。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160330#1459334450
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