毎年1000点の新商品は「生活者の困った」から生まれる｜アイリスオーヤマ社長 大山健太郎｜ダイヤモンド・オンライン
アイリスオーヤマには二つの大きな信念がある。｢常識にとらわれないイノベーション｣と｢ユーザーインのものづくり｣だ。この2つの信念が毎年1000点の新商品開発を生み出す基本にある。
当社はもともと、｢プロダクトアウト｣のメーカーだった。競争力のある製品や商品を生み出し、それで市場シェアを取っていく。だが世の中に好不況はつきもので、特に1973年の第1次オイルショックでは特需の後の大不況に見舞われ、79年の第2次オイルショックが追い打ちをかけた。プロダクトアウトではどうにも太刀打ちできないほど徹底的に痛めつけられた。その反省から消費者のニーズに耳を傾けて商品を作る｢マーケットイン｣という考え方に気づいた。
消費者の好み(ニーズ)を探り、市場の変化に機敏に対抗策を打つ。だから80年代は消費者一人ひとりを対象とするマーケティング研究が盛んになり、｢百貨店経営からブティック(専門店)経営へ｣などとも言われた。しかしプロダクトアウトだろうがマーケットインだろうが、市場競争の厳しさに変わりはない。
そうしたなかで中小企業が生きぬくには、よほどの優位な環境や技術力、経営力を備えていなければならず、大半の中小企業には望むべくもないことだった。
アイリスオーヤマ(当時は大山ブロー工業所)も中小企業で、生き残りを必死に模索した。結論から言えば、中小企業は競争のない世界でお客さまに喜ばれる商品をつくればいいのである。競争のない世界とはつまり、潜在需要を顕在化すること。｢需要創造｣だ。
では需要創造は、どのようになされるのか。これは頭で考えてもできない。そのために｢常識にとらわれないイノベーション｣と｢ユーザーイン｣という二つの信念がある。ユーザーインとはつまり、｢生活者の困った｣｢不満｣を察知し、｢生活者の代弁者｣としてささやかなソリューションを提供すること。それでよいのだし、それでなくてはならない。単なる｢マーケットイン｣より、もっと消費者のニーズに密着した発想になる。
製品開発を始めるかリニューアルするかの判断は、それらが｢本質的で、多面的で、長期的なものか｣で判断する。本質的とはユーザーインであるかどうか、新たなお客さまを創造できるかどうかである。
多面的とは、選択と集中とは真逆で、世の中の変化に耐えられるしぶとさがあり、経営を支えていけるものになるかどうかだ。ある商品が衰退期を迎えようとしていても、別な商品が成長期に入れば経営は安定する。麻雀で言えば、｢上がりの待ちを多くする｣だ。
そして長期的とは、今はマーケットが小さくても、間違いなく日本を豊かにしていける、満足の安らぎをもたらすものかどうかである。
商品開発で注意しなければならないのは競合品との比較ではない。家賃や教育費に追われながら生活費を切り詰めている生活者が、｢買ってもよい｣｢買いたい｣と思うかどうかである。だから｢嫁さんならば買うだろうか｣と問う。
生活者は業界を知らないし、ましてや原価など知らない。一つの商品を買うのに3つの店を回る人は少ない。今、この店にある商品が納得でき、買いたいと思えるかどうか。そういう目線で商品を考えなければいけない。それが｢本質｣ということだ。
商品開発における経営層の役割は、事業構想と、それに対するストーリー、それらを凝縮したキーワードの3つをしっかりと提示できるかどうかにある。
これを全社員が教習しているからこそアイリスオーヤマでは、年間1000点以上もの商品提案がなされるのである、単に｢売れるものを創れ｣と命じていたら皆、コピー商品しかつくらなくなる。
私は、事業領域、ドメインを決める際に｢快適生活｣というキーワードを社員に示した。従来、競合各社も｢快適｣というキーワードで需要を創造してはいなかった。｢必要なものをいかに安く大量に供給するか｣はプロダクトアウトの発想であり、｢売れ筋商品を安く持ってこい｣というマーケットインも実は同じ発想だ。こうした発想でやっている限りは限界が来る。
一方、｢快適｣と言っても園芸用品やペット用品に何兆円もの市場がある訳ではない。実際、私も規模の拡大を追い求めている訳ではない。だからこそ事業構想をはっきりと示し、ストーリーを決めてコンセプトを決める。そうするとコンセプトに沿って商品開発が始まる。
言葉を換えれば、商品開発を通じて事業構想やストーリーを進化･深化させる活動を続けているのである。
家電も、LEDで成功したから開発領域を広げたのではない。｢単に家電を開発するのではなく、自分が使ってみたら不満があるという商品を考えよう｣と言っている。ある部分を改良したら不満がまったくなくなる、というような商品はあり得ない。だから不満は簡単に発見できる。それをどういうアイデアで解決するか。
一つひとつの不満や不便を丹念に拾い、それを改良すれば｢ＮＥＷ！｣になる。
現在、日本の家電メーカーは韓国勢や中国勢に勝てない。というよりは"自壊"しているようにさえ見える。それは、そもそも日本の世帯の6割が単身か2人暮らしになったのにもかかわらず、家電製品は相変わらず4~5人の家族用を軸につくっているからだ。冷蔵庫の容量しかり、掃除機しかり。
一人暮らしで、大きなものはいらないはずではないか。核家族のマーケットが大きくなったのに従来の延長のものづくりから脱皮できない、言葉を換えればユーザーインの努力を怠ってきたからに他ならないのだ。
生活者は0か100かを望んでいる訳ではない。10の不満を8にし、8を6にする。生活者の代弁者として少しの改善をもたらせてくれる商品こそ喜ばれるのだ。これがユーザーインと需要創造の本質だ。
アイリスオーヤマの商品開発では、事業構想とストーリー、そしてキーワードの3つを、いかに具体的に分かりやすく社員に提示できるかに骨を折る。
例えば園芸用品の開発では、経済が豊かになれば園芸を楽しむ人が増えるという事業構想があり、そこに浮かんでいるストーリーは、ヌーベルバークのヨーロッパの映画に出てくるような庭の花に囲まれ、自然を楽しむ生活だ。それらは｢快適生活｣というキーワードに集約される。
しかし私にはもう一つ重要だと思っていることがある。それは、｢主語を変える｣である。常識にとらわれないイノベーションもユーザーインも、主語を変えて考えると具体性を帯びてくる。
例えば、素焼きの鉢植えに対してプラスチックの鉢を開発した際も、｢楽しむ園芸｣ではなく｢育てる園芸｣へと主語を人間から植物に変えた。
素焼きの鉢の優れた機能をプラスチックに置き換えるにはどうすればよいのか。それは即ち、植物が育ちやすい容器を創ればよい。考えてみれば私たちは、植物を買っているのであって容器を買っているのではない。育ちやすい容器を創れば、｢よく咲いてくれた｣とお客さまは喜ぶ。
主語の転換は、商品機能だけでなく商品開発の姿勢、事業のあり方などすべての分野で起きている。例えばLED電球の開発では、電力会社は電気をたくさん売りたいからLED電球の普及には腰が退ける。そこにあるのは完全にプロダクトアウトの思考であり、生活者のことなどなんとも思っていないのだ。しかし生活者を主語にすれば電気代の安い、しかも長持ちする電球のほうがよいに決まっている。
商品開発会議で｢嫁さんは買うだろうか｣と問うのも、主語を自分から他者に転換して考えてみる必要があるからだ。
商品の価格設定もまたしかりだ。一般的なメーカーは製造原価に利益を乗せて価格を決める｢積み上げ方式｣だ。しかしアイリスオーヤマでは、｢生活者が買いたいと思う価格｣が主語になる。生活者がほしい値段で供給できるのであれば、次に私たちがどのように利益が取れるかを考える。
世の中のほとんどの会社は、自分の工場から出す値段しか考えていない。小売店がいくらで売るかは小売店の勝手だと考えている。しかし私たちは、生活者が買いたいと思う価格が先にあり、小売店の利益、製造業者の利益がある。つまり｢引き算方式｣だ。
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