新生ファミマ、首位を狙う統合大改革の中身 上田準二ファミリーマート会長に聞く｜Close-Up Enterprise｜ダイヤモンド・オンライン
ファミリーマートとユニーグループ・ホールディングスが経営統合し、イオン、セブン＆アイ・ホールディングスに次ぐ巨大流通グループの第三極が誕生する。統合新会社のトップに就任するファミマの上田準二会長に、勝算を聞いた。
最大のサプライズだったのは、コンビニエンスストア事業会社の社長人事。白羽の矢が立ったのは、ファーストリテイリング元副社長で、その後、企業再生を手掛けるリヴァンプを立ち上げた澤田貴司氏。中山社長と伊藤忠商事時代の同期で、ローソンの玉塚元一社長の盟友でもある。
「統合後の会社の一番良い姿を、客観的かつ公正に見ることができるのは誰か。それは外部の人材です。過去の出身会社にとらわれず、新会社にとってベストな判断ができます。サークルＫサンクス（ＣＫＳ）にとっても、少し前まで競合だったファミマに、組織を牛耳られてしまうという意識がなくなるでしょう」
「最終決定までに澤田と何度か話しましたが、『現場に行くのが好きだ』と語っていて、コンビニの社長に適しているなと感じました。自ら現場に入り込んでいく姿勢が、コンビニには必要なんです」
統合後のコンビニのブランド名は「ファミリーマート」への一本化が決まったが、消費者が気になるのは、行きつけの店舗の商品やサービスがどう変わるかだ。とりわけ買い物でたまるポイントは、ファミマがＴポイント、ＣＫＳがＲポイントと異なっている。
「常に新商品を開発する力を付けることが一番重要ですが、従来の人気商品、例えば『ファミチキ』を別のチキンにすることは考えづらいですよね。またＣＫＳで定番の焼き芋を、ファミマに一本化するのでやめます、という話もないわけです。顧客に受け入れられている良い商品は、全部継続します。また、レジ横のコーヒーは加盟店に飲み比べてもらい、一本化が決まりました。どちらになるかは、現時点で私からは言えませんが」
「コンビニの一本化のめどはほぼ付きました。最終決定していないのはポイントです。9月までにまとめないといけませんが、もう少し検討が必要です。そもそも、ＲポイントとＴポイントは意味合いや機能が違います。Ｒポイントが利用できるのは楽天市場が中心ですが、Ｔポイントは実店舗での利用が中心です。どうすれば本当に顧客の囲い込みにつながるか、見極めねばなりません。慎重に判断したいと思っています」
「店舗改装はそれほどコストを掛けずにやりたいですね。まともにやったら1店舗につき1500万〜2000万円掛かりますが、それをどこまで安くできるかが勝負です。最もコストが掛かるのはＩＴシステム。レジから本部の会計まで全て連動しますから、冷蔵庫のように使えるものは使うというわけにはいきません。7月ごろまでに詳細を固めたいです」
統合後は約1万8000店と業界首位のセブン−イレブンに匹敵する規模になるが、営業エリアが重なる店舗の閉鎖は避けて通れない課題だ。2007年のam/pm買収時には、約3割に当たる約270店舗を閉鎖した。加盟店オーナーの死活問題にもつながる店舗数の見通しはどうなっているのか。
「確かにam/pmの閉鎖は多かったですね。今回はファミマとＣＫＳの店舗の分布図を重ねてみて、閉鎖を決められない店舗は、ひとまずファミマに看板替えしようと考えています。われわれは複数店経営を奨励していますので、近隣に店舗があっても閉鎖せずにオーナーにいったん経営してもらう。これはマーケット防衛にもなります。閉鎖店舗数はam/pmのときよりも増えるかもしれませんが、閉鎖する比率は小さくします」
ユニーとの統合で課題となるのは苦戦が続く総合スーパー（ＧＭＳ）の改革である。ＧＭＳの経営経験がないファミマに、再生のアイデアはあるのか。
「高齢者や単身世帯の増加、女性の社会進出と環境が変わり、台所の利用時間が減っています。ＧＭＳでの買い物が時代と合わなくなっているのです。赤字を止めるため、一定程度の店舗は閉めざるを得ません。現在、利益が出ている店舗も今のままでは存続できないでしょう」
ＧＭＳの先行きに懸念を抱く筆頭が、ファミマの大株主である伊藤忠だ。岡藤正広社長は「ＧＭＳは終わったビジネスモデルだ」とまで言及している。ＧＭＳ撤退という選択肢はないのか。
「伊藤忠は常にそう言いますよね、リスクを計算しますから。ですが、われわれもノーリスクで取り組んでいるわけではありません。知恵を出し合えば、ＧＭＳ再生は十分可能です。そもそもＧＭＳが駄目だと言いますが、駄目なのはどこですか？ 地域密着したイズミや平和堂は好調でしょう？ 地域の人にＧＭＳは必要で、ユニーの地盤の東海地区でも同じです」
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http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160410#1460284874
イズミ - Wikipedia
イズミ、西日本のスーパーがなぜ好調なのか | 百貨店・量販店・総合スーパー | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
GMSやSCなどで競合する、イオンやイトーヨーカ堂などが軒並み大幅営業減益に沈む中、地方スーパーのイズミの底力は光っている。イオンが増税後に値引きやPB（プライベートブランド）商品｢トップバリュ｣を強化するなど、価格訴求型で集客を狙ったのとは対照的に、イズミはPB比率を抑制し、メーカーのNB（ナショナルブランド）や、地域に根ざした地場商品を中心にした、”価値訴求型”で、顧客からの支持を得たことが特徴だ。地方に多く展開しているのは、GMS各社とも変わらないが、商品戦略の違いは、業績の明暗が分かれる大きな要因になっている。
ちなみにイズミの場合、共同仕入れ機構のニチリウ（日本流通産業）に、ライフコーポレーションや平和堂などとともに、加盟している。全国的な知名度は別にして、九州では、イオングループと並ぶ一大勢力でもある。
(株)イズミ【8273】：株式/株価 - Yahoo!ファイナンス
株式会社 平和堂-「地域社会へ尽くす」企業を目指します-
平和堂 - Wikipedia
ドミナント戦略を特徴とし
本拠地の滋賀県においては、ユニーから得た地域ドミナント戦略を参考にし、「琵琶湖ネックレスチェーン構想」と称して駅前中心街から郊外地域まできめ細かく店舗展開している。
県内小売業界で圧倒的なシェアを誇り、県民生活にも大きな影響力を有する。
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160226#1456483036
『くらしモア』ブランドでスーパーマーケット向けに食品・衣料品・インテリアなどを供給する日本の企業。1974年（昭和49年）設立。略称はニチリウ。大阪市中央区本町に本社を置く。
1974年（昭和49年）6月 - 平和堂、イズミ、オークワ、ライフコーポレーション、さとう、グランドタマコシ（平和堂東海を経て、現･平和堂に事業譲渡）、ヤオハン（現・マックスバリュ東海）の7社により会社設立、資本金1億円。
