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若手自身の自助努力に加えて必要な 「マネジャーのサポート力」と「組織の関与力」｜なぜ職場で人が育たなくなったのか｜ダイヤモンド・オンライン

　若手が能力を向上させるためには、3つの側面から考える必要があると私は考えています。

(1)若手自身の自助努力
(2)マネジャーのサポート力
(3)組織の関与力

　(2)と(3)は、それを融合させて、さらに3つに分ける必要があるかもしれません。<1>マネジャーが個人的におこなう努力<2>マネジャーが育成力のある職場に変えるマネジメント力<3>会社全体が育成する風土になるための経営者の努力

　ここで、2つの指摘をしたいと思います。ひとつは、日々の業務をうまく学習に結びつけ、成長につなげていくための「経験学習」の概念について。もうひとつは、自助努力の足りないタイプ、学習意欲の低い新人への相対し方です。

　ある程度以上の経験年数を経ている先輩であれば、多くの業務は深く考えることなく自動的に遂行できるものです（業種、職種にもよりますが）。また、例外事項に対応するだけの能力も身についているでしょう（うまく対応できないこともないとは言えませんが）。

　しかし、新入社員は、そうはいきません。ひとつひとつの業務に考えながら取り組まなければ仕事は終わりません。考えながら取り組むひとつひとつの作業の積み重ねが、能力につながっていくわけです。

　ここで大切なのが、業務に対する振り返り＝内省というプロセスです。

　ＯＪＴをうまく機能させて、能力向上に結び付けていくためにマネジャーや上位者、メンターなどが留意するべきなのは、経験学習を回していくために内省を支援することです。

　自学自習に加えて、周囲の対話によるコミュニケーションによって、多くの若手は経験学習サイクルを駆動して、ひとつづつ成長へのステップを上がっていくでしょう。

　正解を教えるのではなく、最適解を考えさせることは、自分のアタマで考え、他者の意見を傾聴してすり合わせるトレーニングとして、かなり有効だと思います（業務知識など、正解を教える必要がある領域があることも確かですが）。

「言われたことはやる。しかし、必要以上のことはまったくしようとしない」というタイプには、同期の存在を刺激にするようなダイアローグやコミュニケーションによって、「やる気の最大値や平均値」を意識させるのが役に立ちます。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20110225#1298606558
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20110225#1298638360
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20110225#1298638362