「吉岡家」に食べに行く。
お茶がお冷（グラスに入った氷入りの麦茶）ではなくなった。
家に戻る途中で、コンビニのあんまん（中村屋製）を購入。
夕食はブリ大根、玉子焼き、冷奴、味噌汁、ごはん。
【あなたの｢近所の薬局｣が今消えそうな深刻事情】 大手も個人経営も厳しい状況に立たされている#東洋経済オンラインhttps://t.co/wB5R9oEXAz
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【コカ･コーラが｢たまに買う客｣を重視する真相】 ターゲットマーケティング信者が見落とすもの#東洋経済オンラインhttps://t.co/5J8LyLpnL7
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実はコークの購買客のほとんどは、滅多にコークを飲まないライトユーザーなのだ。もしあなたが年に1回程度しかコークを飲まないとしたら、あなたは典型的なコークユーザーだ。
コークにとってヘビーユーザーとは、1年に3回（4カ月に1回）以上飲む人だ。
よく「上位20％の購買客が売り上げの80％を占める」といわれる。よく知られている「パレートの法則」だ。しかし現実には、長期間にわたって調査してみると、上位20%の購買客は売り上げの80%ではなく50％しか占めない。残り50％の売り上げは稀にしか買わないライトユーザーだ。彼らは買う頻度が低いうえに、他社ブランドも買う。
また長期間調査すると、ヘビーユーザーがライトユーザーやノンユーザーになったり、逆にノンユーザーやライトユーザーがヘビーユーザーになることも多い。
これをわかりやすくたとえると、レストランA店が長年の行きつけだったあなたが、近所にもっと美味しいB店があるとわかって、行きつけの店をB店に変えるようなものだ。これはA店から見ると「ヘビーユーザーが急に消えた」ということだし、B店から見ると「ノンユーザーがいきなりヘビーユーザーになった」ということだ。
私たちはヘビーユーザーを中心に攻めようと考えがちだが、ヘビーユーザーはそもそも数が少ないうえに、ライトユーザーに変わることも多い。結果として努力が徒労に終わることが多いのだ。むしろライトユーザーからノンユーザーまでを広く攻めれば、成功の可能性が高まる。
コカ・コーラ社がコーク、ファンタ、スプライトなど多くの飲料ブランドを売っているのは、消費者ニーズにきめ細かく応えるためではない。実際に調査すると、飲料ブランドはどこも最も売れているコークと7割の顧客を共有している。つまりコークと各飲料ブランドの顧客はほぼ同じなのだ。どんな製品カテゴリーでも、顧客の多くを最大シェアのブランドと共有する。これを「購買重複の法則」という。
ではコカ・コーラは数多くの自社ブランドを同じ顧客に売って、問題はないのか？
脊髄反射で「同じ顧客に自社商品をいくつも売り込むと共食いになるので、絶対ダメ」と思いがちだが、実はまったく問題はない。要は、どれかが消費者に選ばれればいいのだ。大切なのは市場でブランドが目立つことだ。
アップルの新商品の発売前日に徹夜で店に並ぶファンの人だかりや、アメリカでハーレーにまたがった熱狂的バイカーが一堂に集まる光景を、私たちはニュースなどでよく目にする。アップルとハーレーダビッドソンは、熱狂的な顧客が多いと思われているブランドの筆頭だ。そこで多くの人たちが「わが社もアップルやハーレーのような熱狂的顧客を作り出すべきだ」と考える。しかしこれは大間違いである。
実際にパソコンの反復購買率（同じブランドを再購入する比率）を調べると、シェア1位のデルは71%、HPは52%、アップルは55%。アップルは他社パソコンとの互換性がない割には、反復購買率はとくに大きくない。熱狂的顧客の影響は見られない。
では、ハーレーの所有者はどうか？ 熱狂的ハーレーライダーは全体の10%だが、売り上げは全体のわずか3.5%だ。彼らは低所得で収入を部品に注ぎ込み、しかもバイクを買い替えないので、売り上げ貢献度は低い。
実際にはハーレー所有者全体の40%は不満足で、車庫にバイクを入れっぱなしだ。またハーレー所有者の反復購買率は33%。顧客ロイヤルティ指数としては平均値だ。
つまりアップルもハーレーも、熱狂的信者は少数派なのが現実だ。実は売り上げの面で最も重要なのは、ブランドのことをあまり深く考えずに商品を買って売り上げに大きく貢献してくれる「ブランドにさほど興味がない」人たちなのである。
本書の著者・シャープ教授は、「消費者に製品の違いを納得させる必要はない。消費者の購買を促す仕組みづくり、つまり独自性があるブランディングに注力すべきだ」と言う。製品の機能の違いである差別化はいずれライバルに追いつかれるので長く続かないが、独自性があるエッジが立ったブランディングは、一度構築すれば長続きする。
ブランド・ロイヤルティを育てるには、消費者にブランドがすぐわかるように目立たせることだ。例えばマクドナルドの金色のアーチ、コカ・コーラの赤、ナイキのスウォッシュマークと「Just do it.」のメッセージ、アップルのリンゴマークは、他ブランドとの違いが一目瞭然だ。
現代の消費者は、情報過多に陥っている。ブランドが独自性をもち、一目でわかれば商品についてあれこれ考えたり、探し回る必要がなくなり、消費者自身の生活も快適になる。
顧客を獲得するために、ブランドで何よりも重要なのは、「メンタル・アベイラビリティ」と「フィジカル・アベイラビリティ」の2つである。
メンタル・アベイラビリティとは、何かを購入する際に、そのブランドが思い出されやすいことだ。例えば「ランチにしよう」と思ったときに、消費者が真っ先に「吉野家」を筆頭に思い浮かべれば、吉野家というブランドが選ばれて、売れるようになる。
もう1つのフィジカル・アベイラビリティとは、消費者が商品が欲しいときに店頭に商品があってすぐ買える状態にすることだ。例えば吉野家の場合、「吉野家で牛丼を食べたい」と思ったときに、すぐ近くに店があることが重要だ。もし吉野家がなければ、「吉野家で牛丼食べたい」と思った消費者は、松屋かすき家などのライバルに流れてしまう。
【レモン牛乳】栃木乳業「関東・栃木レモン」が第一パンとコラボhttps://t.co/JJbcU6GEYZ
— ライブドアニュース (@livedoornews) 2020年12月2日
「関東・栃木レモンクリームパン」「関東・栃木イチゴミニクロワッサン5個入」の2商品を関東・中部・近畿・四国限定で発売中。 pic.twitter.com/gk5fO1TKtP
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