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「育て上手」の上司たちの調査でわかった ＯＪＴ成功のセオリー（その4） ――優れたＯＪＴリーダーのＣＨＥＣＫとＡＣＴＩＯＮ｜なぜ職場で人が育たなくなったのか｜ダイヤモンド・オンライン

「日常業務で成長した部分をフィードバックする」、「現状に満足させず、目指す人材にどこまで近づけたかのか、成長度合いを伝える」という2項目が、優れたＯＪＴリーダーの行動として抽出されました。

　若手がイメージする自分自身の成長度と、上司である私たちが彼（女）たちに見出す実際の成長度には、しばしばズレが生じます。

　そのズレは一様ではなく、私たちから見て、とても成長している若手が、自分自身ではほとんど成長していないと感じていたり、逆に、なかなか成長が感じられない若手が、自分自身ではとても成長しており、自信満々であるというケースも少なくありません。

　そのズレを放置しておくと、認識ギャップが拡大して、成長イメージが共有できなくなりかねません。

　1年目の場合は、「まずは労い、プロセスの中で良かった点をほめ、その後に改善点を伝える」、「フィードバック時に感情的にならないよう気をつける」。

　2年目〜5年目では、「成功や失敗の原因を本人に考えさせ、客観的に評価する」、「結果だけでなくプロセスも評価し、最後はプラスの評価で締め括る」。

　ＡＣＴＩＯＮについて、優れたＯＪＴリーダーの行動を分析すると、「本人に業務を振り返らせ、自らで気づかせる」、「失敗した場合、どうすればできるようになるかを考えさせる」、「本人のレベルにあった目標を設定させる」という3点が、共通する項目として浮き彫りになりました。

　一人前のレベルに至るために、繰り返しになりますが、「自分で考え、道を切り開く」ことが必須要件になります。上司が手を貸して困難を乗り越えさせることは、初期段階ではどうしても必要ですが、徐々に手を退いていくことが大事です。

　加えて、新入社員に対しては、「成功体験を職場で共有させ、やる気を出させる」、「少しずつ仕事を任せ、責任を持たせる」こと。また、2年目から5年目の若手に対しては、「成功･失敗パターンを認識させる」、「本人の改善策を聞き、より高い目標に挑戦させる」、「今までと同じことをしていては成長しないことを伝える」という3項目が、成長につながっていることがわかりました。