21世紀の尊敬される企業【後篇】「日本的経営」を大切にしながらグローバル競争で勝利する 榊原清則・中央大学ビジネススクール 教授、慶應義塾大学 名誉教授｜「トップ・マネジメントの教科書」CEOとCFO その新しい関係｜ダイヤモンド・オンライン
会社の利益は誰のものか――。この問いに対して、支配的な回答は「株主のもの」であり、それが企業経営を議論するうえでの命題（テーゼ）であった。
その一方、企業はそこで働く人たちやその家族、下請けやサプライヤーのビジネス・パートナー、事業展開している地域の経済に大きな影響を及ぼしているだけ でなく、「内部不経済の外部経済化」、すなわち、その事業活動によって、従業員や下請けの酷使、環境汚染や生態系の破壊、新たな社会問題などを引き起こし ているにもかかわらず、きちんと償っていないことから、株主以外のステークホルダーにも利益を還元すべきであるという反命題（アンチテーゼ）が登場する。 以来、白黒つけたがるのがビジネス界の常なのか――心理学の研究によると、そういう性質はアダルト・チルドレンの特徴の一つだそうである――株主と従業員、株主と地球環境、株主と公共といった二項対立の議論が繰り返されてきた。
榊原清則氏は、イノベーション研究において日本を代表する存在であり、本インタビューの中で、「会社の二面性」という考え方の下、こうしたテーゼとアンチテーゼの二項対立を止揚（アウフヘーベン）することが、21世紀の経営モデルであり、目指すべき企業像であると述べる。それは、グローバル・スタンダードといわれるアングロサクソン型経営への異議申し立てであり、また21世紀にふさわしい経営モデルの創造にほかならない。何かと日本企業の弱点や問題点ばかりが指摘されるが、榊原氏によれば、この新しい経営モデルに最も近いのが日本企業であるという。
――イギリス政府が2012年7月に公表した「ケイ・レビュー」、東京証券取引所が昨2015年6月から適用した「コーポレートガバナンス・コード」では、株主や投資家の利益に限らず、ステークホルダーへの配慮を要請しています。
私自身の整理はそれとも微妙に違っていて、現実の株式会社はそもそも「二面性」を持っていると考えるべきだという立場です。
では、会社の二面性とはどういうことか。一方で会社には、利益の獲得とその最大化を目的とし、資本の論理に基づき、事業活動を通じて利益を生み出す機構という側面があります。これまで、経済学者や経営学者の一部をはじめ、少なからぬビジネス・パーソンたちも、そう理解してきました。法が規定する会社もまさにこれに相当します。
他方で会社は、生きた人間が集まるコミュニティ、あるいは生活空間を有する社会単位でもあります。ありていに言えば、人間の集団としての会社です。言うまでもなく、メンバーたちが働く目的は、株主利益の最大化とは異なっており、みずからの出世、生活の質、自分自身の夢の実現など、個人的なさまざまな願望を含んでいる。
こうした意味での会社の二面性を前提にするならば、株主のみならず、従業員にも利益を還元することは至極当然のことといえるでしょう。
さて、こうした会社の二面性という把握は、ドイツの社会学者フェルディナント・テンニースの言うところの「ゲゼルシャフト」（利益社会）と「ゲマインシャフト」（共同社会）、という対概念にも対応しています。
前者は、まさしく経済ユニットとしての会社であり、また大都市などもその一例です。これらは、利害や経済合理性に基づいて意思決定する組織体といえます。それに対して後者は、社会ユニットとしての会社を意味しており、また家族、友人や仲間、近隣社会なども同様です。会社にはそうした共同体的側面も同時に含まれていて、そのメンバーたちは、感情、人格、価値観などに基づいて結びついています。
神戸大学名誉教授の加護野忠男先生は、ドイツでの分類論を参照しつつ、利益獲得を目指す手段としての会社を「会社用具説」と呼び、それ自体絶対的な価値を有し、また人々が集まり、協力し合う集団としての会社を「会社制度説」と呼んで、両者を区別しています。この区別も、我々の「会社の二面性」に対応した考え方です。
――2008年のリーマン・ショック以降、マギル大学教授のヘンリー・ミンツバーグ、ニューヨーク市立大学名誉教授のデイビッド・ハーベイなどは、かつて会社はコミュニティでもあったが、いつのまにかその役割が失われてしまったことを指摘し、レッセフェール（市場原理に委ねた自由放任主義）に基づく資本主義に改革が求められているいまこそ、こうしたコミュニティシップを取り戻すべきだと主張しています。
適切な主張であり、正論だと思います。日本の政治経済システムを研究してきた、ワシントン大学教授のマリー・アンチョルドギーは、自著『日本経済の再設計（注1）』（文眞堂）において、日本は「共同体資本主義」であると述べているように、日本の会社にもまさしく日本文化の一要素である共同体的性格が備わっています。
私は、会社の二面性には、株主の利益とステークホルダーの利益というだけでなく、「文明」と「文化」という見方もあると考えています。
司馬遼太郎氏の『アメリカ素描』（新潮社）の中に、次のような記述があります。
「文明は『たれもが参加できる普遍的なもの・合理的なもの・機能的なもの』をさすのに対し、文化はむしろ不合理的なものであり、特定の集団（たとえば民族）においてのみ通用する特殊なもので、他に及ぼしがたい。つまりは普遍的でない。（中略）文化とは、日本でいうと、婦人がふすまをあけるとき、両ひざをつき、両手であけるようなものである。立ってあけてもいいという合理主義はここでは成立しえない。不合理さこそ文化の発光物質なのである」（原文ママ）
文明と文化という二面性から現実の会社について考えてみると、文明は普遍的で広域的、言い換えればグローバリズムです。かたや文化は特殊的で地域的、ですからローカリズムといえます。
日本産業界を見渡すと、文明のプレッシャーに押され、文化が失われつつあるように見えますが、先ほど申し上げたように、あちらを立てればこれらが立たずというトレード・オフではけっしてなく、文明に傾く、つまりグローバル・スタンダードに従うという道を選択したにすぎない、と見るべきではないでしょうか。
――それは、すでに答えが示されている道でもありますが、成功例もあれば失敗例もあり、実際、企業によって業績や組織能力に格差や違いがあります。
先ほど挙げた尊敬に値する8社は、繰り返しますが、グローバル・スタンダードに対応しながらも、日本特殊的な経営の特徴を堅持しており、要するに、文明と文化の両側面を併せ持ち、その2つを両立させているのです。
実は、こうしたグローバリズムとローカリズムの両方を実現している高業績企業は、むろん欧米にも存在しています。
たとえば、アメリカのゼネラル・エレクトリック（コネチカット州フェアフィールド［注2］）やプロクター・アンド・ギャンブル（オハイオ州シンシナティ）、オランダのフィリップス（北ブラバント州アイントホーフェン）、ドイツのシーメンス（バイエルン州ミュンヘン）など、いずれもグローバル企業の代表選手ですが、その一方で、その本拠地の文化や価値観をいまなお色濃く持っている、ローカルな組織体でもあります。
これらの会社は、事業の国際化やグローバル化を展開することで、競争力と収益性を高める一方、会社の歴史や価値観を育んできた発祥の地の文化的特性を尊重し受け継いでいます。そして、こうした二面性のせめぎ合いから、みずからを進化させているのです。
こうした両取り企業では、「文化が文明に転化する」可能性、すなわち、彼らの経営モデルがグローバル・スタンドードになる可能性があると考えられます。それは、先ほど申し上げた、市場の審判の結果としてです。
つまり、資本市場や労働市場では、これからは財務業績のみならず、その背後にある戦略やマネジメントも評価に織り込まれることが予想され、その結果、両取り企業の経営モデルがお手本となり、世界に広がっていく、という未来が十分考えられるからです。
――「株主の利益とステークホルダーの利益」「利益を創造する機構と人々が集まるコミュニティ」「文明と文化」「グローバルとローカル」など、このように一見すると相対立する二面性を受け入れ、それをバランスさせる、あるいは超越する経営を具現化するために、経営者には何が求められますか。
言うまでもなく、経営者は出資者から経営の執行を委ねられた存在であり、それゆえ受託者責任を負っています。これは、グローバル・スタンダードです。
日本企業の経営者は、「社員が安心して働ける会社にしたい」とよく言いますが、これは人間の集団としての会社を意識したものです。これは日本に限ったことではないでしょうが、そうした責任を感じてしまうことこそ、日本の会社の文化の一つでしょう。
日本企業の経営者の多くが内部昇進者です。法的には株主の利益を代表する存在ですが、その半面では従業員の代表でもあるわけです。それゆえ、人間の集団、社会コミュニティとしての会社という側面について、日本の経営者は、アングロサクソン型経営に慣れ親しんだ欧米の経営者よりも深い理解の持ち主のはずです。
――そうあってほしいものです。
たしかにそうですね（笑）。
さて、こうした生え抜き経営者は、もちろんしかるべき実績を残した人物であり、また社内政治の勝利者です。ですが、それも一企業内での話です。それゆえ、とりわけ資本市場の論理を掌握しそれに対応するのが不得手です。
一方、いわゆる「プロ経営者」たちはオープンな競争でしのぎを削ってきた人たちで、当然ながら株主や投資家など資本市場の論理をよく理解しています。ですから、そこからのプレッシャーに対して敏感です。しかし、社内の声や感情には疎かったりします。
いずれにしても、企業の二面性から考えれば、両者とも一長一短あるわけです。
――つまり、どちらも偏っていると。
全世界、ほとんどの企業がそうでしょうね。ただし、この二面性をバランスよく両立できるかどうかという点では、日本企業に分があるのではないかと私には思えます。
たとえば、経営者が生え抜きであることです。サラリーマンの成れの果てだから、事なかれ主義で、リスクを取らないとかいわれがちですが、実際には、生え抜きであることが原因ではありません。
生え抜きだからこそ、昨日まで一緒に同じ釜の飯を食べてきた従業員の気持ちがわかるし、こうした人間力はその組織における経験の長さと幅に依存するもので、一朝一夕にはいきません。
アングロサクソン型のプロ経営者が得意とすること、たとえば財務体質の改善、事業の取捨選択や再生、オペレーションの再設計、Ｍ＆Ａなどは、すでに方法論が確立されていますし、その道の専門家もたくさんいます。後は覚悟と決断の問題でしょう。
また、日本の資本市場では、欧米の資本市場ほど四半期業績へのプレッシャーは強くありません。それゆえ、経営者の裁量の幅は相対的に広いと考えられます。
さまざまなステークホルダーの利害を調整・バランスさせることがこれからの経営者の役割であるならば――もちろんそれは一筋縄ではいきませんが――日本企業のほうが上手にやれるんじゃないでしょうか。
――東芝の問題は、利益のかさ上げをするために、歴代３人の社長が不正会計を指示したことに端を発したものですが、経営者の権力や裁量が大きいと、独善的になりやすいことをまさに示しています。
企業に限らず、誰かに権力が集中すると、大なり小なり、組織の私物化が起こります。そのため、知らずしらずのうちに、自分に都合のよい意思決定を下しがちです。個人であれ集団であれ、自分のことは案外わかっていないもので、だからこそ抑止力なり外圧なりが必要です。
とはいえ、コーポレート・ガバナンスの目的が、株主への利益還元に偏ってしまっては、あまり抑止力にはならないでしょう。むしろ、相対立するステークホルダーの利害を調整するという難問に取り組むことで、効果的なガバナンスが実現するように思います。
これまで、経営モデルにしろ、ガバナンスにしろ、株主か従業員か、短期か長期か、利益か成長かなど、二項対立で議論されてきました。しかし、会社の二面性という視点からそれらを問い直すことで、どちらも必要であり、両立させる方法を見出すことが、世界から尊敬される優秀企業への道なのではないでしょうか。そして、これが21世紀の先進的経営の姿だと、私は考えます。
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372045（もうひとつの日本）
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939975
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160401#1459507804
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160309#1457520152
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20151024#1445682869
八幡製鉄事件 - Wikipedia
第一審（東京地判昭和38年4月5日 判時330号29頁）は、会社が営利追求を本質的目的とする以上、株主の同意が得られるであろう行為は除いて、無償の支出行為一般は目的の範囲外であり、政治献金も目的の範囲外である。よって、それを行った取締役は金額の大小によらず、定款違反ならびに忠実義務違反に問われ、献金した額を会社に賠償しなければならないとして原告の請求を認容した。被告（八幡製鉄）は控訴した。
これらについて最高裁は以下のように答えた。
1. 政治献金は会社の権利能力の範囲内である。
1. 会社は定款所定の目的の範囲内において権利能力を有する、との前提に立ち、目的の範囲内の行為とは定款に明示された目的に限らず、その目的遂行のために直接または間接に必要な行為すべてを含む。
2.会社も自然人同様、社会の構成単位であり、社会的作用を負担せざるを得ない。その負担は企業の円滑な発展に効果があり、間接的ではあるが、（定款所定の）目的遂行上必要といえる。
3.政治献金も同様で、政党政治の健全な発展に協力することは社会的実在たる会社にとっては当然の行為として期待される。
学界の通説は判決中では傍論的に述べられているに過ぎない「社会的実在たる会社が社会的作用に属する行為を負担することは、間接的に会社の利益となり、目的の範囲内に含まれる」という部分を実質的理由とみなして、当該判決の結論を支持している。
しかし、これ以外の判決理由（特に政党政治を賛美する点と納税と参政権を関連づけた点）は全く支持を得ていない。
