https://d1021.hatenadiary.com
http://d1021.hatenablog.com

http://image.2chlog.com/2ch/live/livenhk/image/1460371162-0708-003.jpg
http://image.2chlog.com/2ch/live/livenhk/image/1460374483-0009-002.jpg

京都ニュース845

#井上あさひ

肉屋 銀次郎 NIKUYA GINJIRO 烏丸御池本店 (ニクヤギンジロウ) - 二条城前/バル・バール [食べログ]

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372045
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372059
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160409#1460198911
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160408#1460112017
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160408#1460112023
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160408#1460112024
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025468
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025474
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939961
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939963
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939978
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160405#1459852961
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160405#1459852966
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160404#1459766615
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160404#1459766619
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160404#1459766630
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160404#1459766635
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160403#1459680332
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160403#1459680333
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160403#1459680334
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160402#1459593868


京都市交通局:100円循環バスのご案内
「烏丸御池」の時刻表/バス乗換案内/路線図/地図 - NAVITIME


http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025468


 夏モデルは、よほどのことがない限り、やはりおサイフケータイ対応モデルを買うことになるでしょう。しかし、今やモバイルSuicaしか使っていない状態。しかもオートチャージに設定しているので、普段はアプリを開くこともありません。アプリを使うのは、Viewカードのポイントが貯まったときにモバイルSuicaにチャージするときだけ。これならSuicaカードの使い方と、それほど違いがありません。おサイフケータイ、もういらない?!


 最近はそんなことを考えることがあって、諸先生方に怒られそうでビクビクしています。ケータイ業界人としては、おサイフケータイを盛り上げるべく、さまざまなサービスを積極的に使い続けるべきでしょう。MVNOSIMフリーでも「iD」が使えるようになりましたし、またiDでも使ってみましょうか。ところで、iDってどうやって設定するのだっけ? クレジットカードはどこのでも大丈夫? というところから確認したいと思います。

JR東日本:Suica
Suica・オートチャージのご利用・設定:ビューカード

首都圏、仙台・新潟エリアのSuicaエリアはもちろん、首都圏の私鉄・地下鉄のPASMOエリアでもオートチャージできます。

Suica定期券やMy Suica等でのオートチャージのご利用方法:ビューカード

オートチャージしたいSuicaと、リンクできる決済用のクレジットカードは、「ビューカード」のみです。

ICOCA:JRおでかけネット
SMART ICOCA、SMART ICOCA定期券のご購入方法│ICOCA:JRおでかけネット

オートチャージ - Wikipedia

JR東日本ビュー・スイカカードは、自動改札機を通ると自動的にチャージできる「オートチャージ」がありますが、SMART ICOCAにはオートチャージ機能がありません。またパソコンやスマートフォンを使ったネット経由でのチャージもできません。


SMART ICOCAのチャージ場所は、駅のクイックチャージ機や、自動改札機、入金機、ICOCA対応のお店に限られています。

PiTaPa.com(ピタパドットコム)[ポストペイでらくらく決済。PiTaPaで新しい生活はじめよう。]
PiTaPaが使える交通エリア|PiTaPa.com

その他全国エリアでのご利用の際は、事前にカード内へのチャージ(入金)が必要です。

なお、PiTaPaカードは現金によるチャージのほか、オートチャージ(自動入金)機能を搭載しています。

関西で電子マネーといえばICOCAではなく、PiTaPaです | やわなべ.net

昔から私鉄資本主導で地域経済を牽引してきた大阪圏の力関係を、こんなところにも感じることができますね。


てか、オートチャージ当たり前なこのご時世にあってですよ、JR駅構内の機械で「現金無しでチャージができます!」っていう程度で「SMART ICOCA」とか名乗っちゃってるぐらいですからね。ここまでいくと自虐的ですよね。


というわけで、我々大阪人が、たま〜にJRで遠出すると(近距離移動は私鉄と地下鉄で事足りる)、彦根とか姫路とか篠山口あたりの出口改札で残高不足になって、「ほんま、かなんなぁ〜」とか言いながら、ICOCAのチャージ機でチャージするわけです、PiTaPaを。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160410#1460284874

「IoT」は、工場の生産設備や製品などのあらゆるモノをセンサーとインターネットでつなぎ、そこで得られた膨大な情報を、製品の故障の予測や次の製品の開発にいかす最新技術で、第4次産業革命につながるとも言われています。
関係者によりますと、日本とドイツは「IoT」の分野でさまざまなモノをつなぐ際のデータをやりとりする共通の規格をつくっていくことなど、政府間で提携する覚書を近く交わすことが明らかになりました。
日本では「IoT」の規格づくりに向けた動きは企業ごとに異なっていたのが現状ですが、技術的に先行するドイツとの間で共通の規格とすることで企業や国の枠を越えた共通の土台を作りあげ、国際標準化に向けて主導権を握るねらいがあるものとみられています。
覚書では企業や大学で開発中の技術を可能な範囲で共有し、今後必要となる新しい通信技術やソフトウエアなどの共同開発も盛り込んでいます。
IoTの分野では、アメリカとドイツが開発で大きくリードし日本は出遅れが指摘されていますが、ドイツと連携を図ることで日本は巻き返しを図る道を選ぶことにしています。

経営プロフェッショナルである外資系トップは「数字」や「データ」から何を読み取っているのか|外資系トップの思考力|ダイヤモンド・オンライン

 データはたしかに重要です。データをもとにダメなものはダメ、という結果を突きつけられたときは、それをごまかしても仕方がない。ただし、数字は自分の都合のいいように積み上げられたり先送りしたりできます。だから、数字であっても人からもらった二次情報は楽観視せず、参考にしかしません。
(麻野信弘 ダイソン)


ファイナンスの重要な役割のひとつは、分析です。たとえば予算達成に向け、部門によって、本当は一二〇できることを一〇〇しか言わなかったり、逆に一〇〇しかできないのに一二〇と言ってきたりする。同じ会社でも組織ごとに文化が違うからです。
 だから、できるだけ各組織の立ち位置を理解しつつ客観的な現状を見極めて、起きている変化を洗いだす。僕はよく「ビジネスを因数分解する」と表現しますが、一〇〇という同じ結果であっても、去年は一〇×一〇だったものが、今年は二〇×五と内容が変化しているかもしれないわけです。そうした変化を洗いだし、いいことなのか悪いことなのか、好機なのかをはっきりさせる。
(西村豊 リシュモン ジャパン)


 戦略、オペレーション、組織、モチベーション&インスピレーションという4つの軸でインサイトを集めていきます。その対象も、業績のデータだけでなく社 員やお客さまへのヒアリング、クレームの吟味、製品分析と広かった。すべてを先入観なしに見つめ直すと、本当に大事なことが見えてきます。
(平野拓也 日本マイクロソフト

 何かを判断するとき、裏づけとなるデータは大切です。でも、データなど検討材料はたくさんあればあるほどいい、というわけでもありません。また、数字を見て判断すべきときと、そうでないときがある。むしろ、大事なのは、自分の感覚ではないでしょうか。あとは、データだけに振り回されずに、周りの人の意見を聞くことですね。
(三村浩一 スリーエム ジャパン)


ロジカルシンキングや分析力、判断力もたしかに大事ですが、それだけが経営ではない。そもそも、すべてのデータなんて出揃わないし、完璧な分析なんてできるわけがない。打ち手が間違っているときもある。経営者やリーダーは、全容を掴めないなりに創造力で世の中の流れを読んで、その都度、最適な手を打つ判断力が問われるんです。過去の経験や定石へのこだわりを捨て、そのときどきの因果関係を理解しつつ、データもない中で挑む。そういうゲームに強くなければいけません。
(留目真伸 レノボ・グループ)

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025470

巨額赤字!三井物産と三菱商事を襲う「大異変」 〜夏のボーナス「ゼロ」、年収も激減 名門商社「勝ち組」時代の終わり | 賢者の知恵 | 現代ビジネス [講談社]
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160329#1459248101

新生ファミマ、首位を狙う統合大改革の中身 上田準二ファミリーマート会長に聞く|Close-Up Enterprise|ダイヤモンド・オンライン

ファミリーマートユニーグループ・ホールディングス経営統合し、イオン、セブン&アイ・ホールディングスに次ぐ巨大流通グループの第三極が誕生する。統合新会社のトップに就任するファミマの上田準二会長に、勝算を聞いた。

最大のサプライズだったのは、コンビニエンスストア事業会社の社長人事。白羽の矢が立ったのは、ファーストリテイリング元副社長で、その後、企業再生を手掛けるリヴァンプを立ち上げた澤田貴司氏。中山社長と伊藤忠商事時代の同期で、ローソンの玉塚元一社長の盟友でもある。

「統合後の会社の一番良い姿を、客観的かつ公正に見ることができるのは誰か。それは外部の人材です。過去の出身会社にとらわれず、新会社にとってベストな判断ができます。サークルKサンクス(CKS)にとっても、少し前まで競合だったファミマに、組織を牛耳られてしまうという意識がなくなるでしょう」


「最終決定までに澤田と何度か話しましたが、『現場に行くのが好きだ』と語っていて、コンビニの社長に適しているなと感じました。自ら現場に入り込んでいく姿勢が、コンビニには必要なんです」

 統合後のコンビニのブランド名は「ファミリーマート」への一本化が決まったが、消費者が気になるのは、行きつけの店舗の商品やサービスがどう変わるかだ。とりわけ買い物でたまるポイントは、ファミマがTポイント、CKSがRポイントと異なっている。


「常に新商品を開発する力を付けることが一番重要ですが、従来の人気商品、例えば『ファミチキ』を別のチキンにすることは考えづらいですよね。またCKSで定番の焼き芋を、ファミマに一本化するのでやめます、という話もないわけです。顧客に受け入れられている良い商品は、全部継続します。また、レジ横のコーヒーは加盟店に飲み比べてもらい、一本化が決まりました。どちらになるかは、現時点で私からは言えませんが」


「コンビニの一本化のめどはほぼ付きました。最終決定していないのはポイントです。9月までにまとめないといけませんが、もう少し検討が必要です。そもそも、RポイントとTポイントは意味合いや機能が違います。Rポイントが利用できるのは楽天市場が中心ですが、Tポイントは実店舗での利用が中心です。どうすれば本当に顧客の囲い込みにつながるか、見極めねばなりません。慎重に判断したいと思っています」


「店舗改装はそれほどコストを掛けずにやりたいですね。まともにやったら1店舗につき1500万〜2000万円掛かりますが、それをどこまで安くできるかが勝負です。最もコストが掛かるのはITシステム。レジから本部の会計まで全て連動しますから、冷蔵庫のように使えるものは使うというわけにはいきません。7月ごろまでに詳細を固めたいです」

 統合後は約1万8000店と業界首位のセブン−イレブンに匹敵する規模になるが、営業エリアが重なる店舗の閉鎖は避けて通れない課題だ。2007年のam/pm買収時には、約3割に当たる約270店舗を閉鎖した。加盟店オーナーの死活問題にもつながる店舗数の見通しはどうなっているのか。


「確かにam/pmの閉鎖は多かったですね。今回はファミマとCKSの店舗の分布図を重ねてみて、閉鎖を決められない店舗は、ひとまずファミマに看板替えしようと考えています。われわれは複数店経営を奨励していますので、近隣に店舗があっても閉鎖せずにオーナーにいったん経営してもらう。これはマーケット防衛にもなります。閉鎖店舗数はam/pmのときよりも増えるかもしれませんが、閉鎖する比率は小さくします」

経営統合後の3強の力関係

 ユニーとの統合で課題となるのは苦戦が続く総合スーパー(GMS)の改革である。GMSの経営経験がないファミマに、再生のアイデアはあるのか。


「高齢者や単身世帯の増加、女性の社会進出と環境が変わり、台所の利用時間が減っています。GMSでの買い物が時代と合わなくなっているのです。赤字を止めるため、一定程度の店舗は閉めざるを得ません。現在、利益が出ている店舗も今のままでは存続できないでしょう」

 GMSの先行きに懸念を抱く筆頭が、ファミマの大株主である伊藤忠だ。岡藤正広社長は「GMSは終わったビジネスモデルだ」とまで言及している。GMS撤退という選択肢はないのか。


伊藤忠は常にそう言いますよね、リスクを計算しますから。ですが、われわれもノーリスクで取り組んでいるわけではありません。知恵を出し合えば、GMS再生は十分可能です。そもそもGMSが駄目だと言いますが、駄目なのはどこですか? 地域密着したイズミや平和堂は好調でしょう? 地域の人にGMSは必要で、ユニーの地盤の東海地区でも同じです」

Tサイト[Tポイント/Tカード]
ポイント | モバイル | ソフトバンク

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160410#1460284874

イズミ - Wikipedia
イズミ、西日本のスーパーがなぜ好調なのか | 百貨店・量販店・総合スーパー | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準

GMSやSCなどで競合する、イオンやイトーヨーカ堂などが軒並み大幅営業減益に沈む中、地方スーパーのイズミの底力は光っている。イオンが増税後に値引きやPB(プライベートブランド)商品「トップバリュ」を強化するなど、価格訴求型で集客を狙ったのとは対照的に、イズミはPB比率を抑制し、メーカーのNB(ナショナルブランド)や、地域に根ざした地場商品を中心にした、”価値訴求型”で、顧客からの支持を得たことが特徴だ。地方に多く展開しているのは、GMS各社とも変わらないが、商品戦略の違いは、業績の明暗が分かれる大きな要因になっている。

ちなみにイズミの場合、共同仕入れ機構のニチリウ日本流通産業)に、ライフコーポレーション平和堂などとともに、加盟している。全国的な知名度は別にして、九州では、イオングループと並ぶ一大勢力でもある。

(株)イズミ【8273】:株式/株価 - Yahoo!ファイナンス

株式会社 平和堂-「地域社会へ尽くす」企業を目指します-
平和堂 - Wikipedia

日本流通産業ニチリウ)の中核企業でもある。

ドミナント戦略を特徴とし

本拠地の滋賀県においては、ユニーから得た地域ドミナント戦略を参考にし、「琵琶湖ネックレスチェーン構想」と称して駅前中心街から郊外地域まできめ細かく店舗展開している。

県内小売業界で圧倒的なシェアを誇り、県民生活にも大きな影響力を有する。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160226#1456483036

日本流通産業 - Wikipedia

くらしモア』ブランドでスーパーマーケット向けに食品・衣料品・インテリアなどを供給する日本の企業。1974年(昭和49年)設立。略称はニチリウ大阪市中央区本町に本社を置く。

1974年(昭和49年)6月 - 平和堂、イズミ、オークワ、ライフコーポレーション、さとう、グランドタマコシ(平和堂東海を経て、現・平和堂に事業譲渡)、ヤオハン(現・マックスバリュ東海)の7社により会社設立、資本金1億円。

久美子社長の戦略ミスか 大塚家具「売上高5割減」の衝撃 | 日刊ゲンダイDIGITAL

 大塚家具が大変なことになっている。今年3月の全店売上高が前年同月比88.2%だったのだ。お家騒動の影響で激しく売り上げが落ち込んだ昨年3月の売上高が前年同月比62.2%だったことを考えると、相当な落ち込みといえる。騒動前の水準と比べると、単純計算で約5割近くも売り上げが落ちていることになるのだ。


 昨年3月の株主総会で父に“勝利”してから1年。大塚久美子社長(48)の経営者としての手腕が問われ始めている。昨年は「お詫びセール」や「全館全品売り尽くしセール」など、セールを連発して一時的に業績は回復。しかし、今年に入って、月の売上高の前年割れが続いている。大塚家具広報室はこう言う。


「2月初めから全店リニューアルを行い、接客方法も新しくしました。それが定着するまでもう少し時間がかかると考えています。売り上げがダウンしているもうひとつの理由としては、銀座や新宿など買い替え需要がある店舗は順調なのですが、“まとめ買い”に強かった有明本社などが苦戦しているという点があります」


 苦戦している最大の理由は、自分たちの強みを見失い、顧客戦略が中途半端になっていることのようだ。ある高級家具店の店主はこう言う。


ある程度、高い家具を売る場合、対面販売は必須です。例えば、10万円のテーブルを買おうとしている客は、説明を聞いているうちに『じゃあ、20万、30万円のものも見てみよう』となる。『会員制』をやめた大塚家具は、店に入りやすくなったかもしれませんが、逆に冷やかし半分の客にも接客しなければならず、本気で商品を探しにきた従来の客に十分な説明ができていない可能性がある。若い世代は低価格のニトリやイケアに行くだろうし、お金がある40、50代は高くても、父の大塚勝久前会長が今月オープンさせる『匠大塚』のような“住居空間”の提案を求めている。今の大塚家具は全てが中途半端だと思います」

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160211#1455187099

二世、三世経営者は、「この質問」に答えられない。 2003年7月7日、10月8日、鹿児島大学京セラ経営学講座講演抜粋|稲盛和夫経営講演選集(公開版) 「経営の父」が40年前に語っていたこと|ダイヤモンド・オンライン

 しかし、このような二世、三世経営者は、経営について何もわかっていません。


 私がそうした人たちに、「あなたはどのように経営しているのですか」と質問しますと、「父が昔開拓したお得意先があります。そこから注文がきて、売上が上がるのです」という答えが返ってきます。


 次に、「今はどのくらいの利益が出ているのですか」と聞くと、「少ししか出ていませんが、うちはずっとそういう状況です」と答えます。さらに、「その利益はどうして出るようになったのですか」と聞きますと、「それは知りません。父の代からそうなっています」と答えるのです。


 このように、どうすれば売上が増やせるのか、どうすれば利益が出せるのかという根本的なことを、ほとんどの二世、三世経営者が知らないのです。


 そしてとうとう、お父さんが亡くなります。息子は後を継いでから、ずっと経営の根本を知らないまま、お父さんの築いてきた土台の上で、ただあぐらをかいていたに過ぎませんので、数年もすると、会社がガタガタになります。倒産という悲劇に追い込まれることもあります。経営の根本を知らないために、そのようなことが起きてしまうわけです。


 私はそのような事例を多く見かけているうちに、「彼らに経営の原点を教えてあげなければならない」と思うようになりました。経営とはどのようなものなのか。実際には泥臭いものです。それを教えてあげなければ、いくら高等な学問を修めても意味がありません。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372040

21世紀の尊敬される企業【後篇】「日本的経営」を大切にしながらグローバル競争で勝利する 榊原清則・中央大学ビジネススクール 教授、慶應義塾大学 名誉教授|「トップ・マネジメントの教科書」CEOとCFO その新しい関係|ダイヤモンド・オンライン

会社の利益は誰のものか――。この問いに対して、支配的な回答は「株主のもの」であり、それが企業経営を議論するうえでの命題(テーゼ)であった。
その一方、企業はそこで働く人たちやその家族、下請けやサプライヤーのビジネス・パートナー、事業展開している地域の経済に大きな影響を及ぼしているだけ でなく、「内部不経済の外部経済化」、すなわち、その事業活動によって、従業員や下請けの酷使、環境汚染や生態系の破壊、新たな社会問題などを引き起こし ているにもかかわらず、きちんと償っていないことから、株主以外のステークホルダーにも利益を還元すべきであるという反命題(アンチテーゼ)が登場する。 以来、白黒つけたがるのがビジネス界の常なのか――心理学の研究によると、そういう性質はアダルト・チルドレンの特徴の一つだそうである――株主と従業員、株主と地球環境、株主と公共といった二項対立の議論が繰り返されてきた。
榊原清則氏は、イノベーション研究において日本を代表する存在であり、本インタビューの中で、「会社の二面性」という考え方の下、こうしたテーゼとアンチテーゼの二項対立を止揚アウフヘーベン)することが、21世紀の経営モデルであり、目指すべき企業像であると述べる。それは、グローバル・スタンダードといわれるアングロサクソン型経営への異議申し立てであり、また21世紀にふさわしい経営モデルの創造にほかならない。何かと日本企業の弱点や問題点ばかりが指摘されるが、榊原氏によれば、この新しい経営モデルに最も近いのが日本企業であるという。

――イギリス政府が2012年7月に公表した「ケイ・レビュー」、東京証券取引所が昨2015年6月から適用した「コーポレートガバナンス・コード」では、株主や投資家の利益に限らず、ステークホルダーへの配慮を要請しています。


 私自身の整理はそれとも微妙に違っていて、現実の株式会社はそもそも「二面性」を持っていると考えるべきだという立場です。


 では、会社の二面性とはどういうことか。一方で会社には、利益の獲得とその最大化を目的とし、資本の論理に基づき、事業活動を通じて利益を生み出す機構という側面があります。これまで、経済学者や経営学者の一部をはじめ、少なからぬビジネス・パーソンたちも、そう理解してきました。法が規定する会社もまさにこれに相当します。


 他方で会社は、生きた人間が集まるコミュニティ、あるいは生活空間を有する社会単位でもあります。ありていに言えば、人間の集団としての会社です。言うまでもなく、メンバーたちが働く目的は、株主利益の最大化とは異なっており、みずからの出世、生活の質、自分自身の夢の実現など、個人的なさまざまな願望を含んでいる。


 こうした意味での会社の二面性を前提にするならば、株主のみならず、従業員にも利益を還元することは至極当然のことといえるでしょう。


 さて、こうした会社の二面性という把握は、ドイツの社会学フェルディナント・テンニースの言うところの「ゲゼルシャフト」(利益社会)と「ゲマインシャフト」(共同社会)、という対概念にも対応しています。


 前者は、まさしく経済ユニットとしての会社であり、また大都市などもその一例です。これらは、利害や経済合理性に基づいて意思決定する組織体といえます。それに対して後者は、社会ユニットとしての会社を意味しており、また家族、友人や仲間、近隣社会なども同様です。会社にはそうした共同体的側面も同時に含まれていて、そのメンバーたちは、感情、人格、価値観などに基づいて結びついています。


神戸大学名誉教授の加護野忠男先生は、ドイツでの分類論を参照しつつ、利益獲得を目指す手段としての会社を「会社用具説」と呼び、それ自体絶対的な価値を有し、また人々が集まり、協力し合う集団としての会社を「会社制度説」と呼んで、両者を区別しています。この区別も、我々の「会社の二面性」に対応した考え方です。

――2008年のリーマン・ショック以降、マギル大学教授のヘンリー・ミンツバーグ、ニューヨーク市立大学名誉教授のデイビッド・ハーベイなどは、かつて会社はコミュニティでもあったが、いつのまにかその役割が失われてしまったことを指摘し、レッセフェール(市場原理に委ねた自由放任主義)に基づく資本主義に改革が求められているいまこそ、こうしたコミュニティシップを取り戻すべきだと主張しています。


 適切な主張であり、正論だと思います。日本の政治経済システムを研究してきた、ワシントン大学教授のマリー・アンチョルドギーは、自著『日本経済の再設計(注1)』(文眞堂)において、日本は「共同体資本主義」であると述べているように、日本の会社にもまさしく日本文化の一要素である共同体的性格が備わっています。


 私は、会社の二面性には、株主の利益とステークホルダーの利益というだけでなく、「文明」と「文化」という見方もあると考えています。


司馬遼太郎氏の『アメリカ素描』(新潮社)の中に、次のような記述があります。


「文明は『たれもが参加できる普遍的なもの・合理的なもの・機能的なもの』をさすのに対し、文化はむしろ不合理的なものであり、特定の集団(たとえば民族)においてのみ通用する特殊なもので、他に及ぼしがたい。つまりは普遍的でない。(中略)文化とは、日本でいうと、婦人がふすまをあけるとき、両ひざをつき、両手であけるようなものである。立ってあけてもいいという合理主義はここでは成立しえない。不合理さこそ文化の発光物質なのである」(原文ママ


 文明と文化という二面性から現実の会社について考えてみると、文明は普遍的で広域的、言い換えればグローバリズムです。かたや文化は特殊的で地域的、ですからローカリズムといえます。


日本産業界を見渡すと、文明のプレッシャーに押され、文化が失われつつあるように見えますが、先ほど申し上げたように、あちらを立てればこれらが立たずというトレード・オフではけっしてなく、文明に傾く、つまりグローバル・スタンダードに従うという道を選択したにすぎない、と見るべきではないでしょうか。

――それは、すでに答えが示されている道でもありますが、成功例もあれば失敗例もあり、実際、企業によって業績や組織能力に格差や違いがあります。


 先ほど挙げた尊敬に値する8社は、繰り返しますが、グローバル・スタンダードに対応しながらも、日本特殊的な経営の特徴を堅持しており、要するに、文明と文化の両側面を併せ持ち、その2つを両立させているのです。
 実は、こうしたグローバリズムローカリズムの両方を実現している高業績企業は、むろん欧米にも存在しています。


 たとえば、アメリカのゼネラル・エレクトリックコネチカット州フェアフィールド[注2])やプロクター・アンド・ギャンブルオハイオ州シンシナティ)、オランダのフィリップス(北ブラバント州アイントホーフェン)、ドイツのシーメンスバイエルン州ミュンヘン)など、いずれもグローバル企業の代表選手ですが、その一方で、その本拠地の文化や価値観をいまなお色濃く持っている、ローカルな組織体でもあります。


 これらの会社は、事業の国際化やグローバル化を展開することで、競争力と収益性を高める一方、会社の歴史や価値観を育んできた発祥の地の文化的特性を尊重し受け継いでいます。そして、こうした二面性のせめぎ合いから、みずからを進化させているのです。


 こうした両取り企業では、「文化が文明に転化する」可能性、すなわち、彼らの経営モデルがグローバル・スタンドードになる可能性があると考えられます。それは、先ほど申し上げた、市場の審判の結果としてです。


 つまり、資本市場や労働市場では、これからは財務業績のみならず、その背後にある戦略やマネジメントも評価に織り込まれることが予想され、その結果、両取り企業の経営モデルがお手本となり、世界に広がっていく、という未来が十分考えられるからです。

――「株主の利益とステークホルダーの利益」「利益を創造する機構と人々が集まるコミュニティ」「文明と文化」「グローバルとローカル」など、このように一見すると相対立する二面性を受け入れ、それをバランスさせる、あるいは超越する経営を具現化するために、経営者には何が求められますか。


 言うまでもなく、経営者は出資者から経営の執行を委ねられた存在であり、それゆえ受託者責任を負っています。これは、グローバル・スタンダードです。


 日本企業の経営者は、「社員が安心して働ける会社にしたい」とよく言いますが、これは人間の集団としての会社を意識したものです。これは日本に限ったことではないでしょうが、そうした責任を感じてしまうことこそ、日本の会社の文化の一つでしょう。


 日本企業の経営者の多くが内部昇進者です。法的には株主の利益を代表する存在ですが、その半面では従業員の代表でもあるわけです。それゆえ、人間の集団、社会コミュニティとしての会社という側面について、日本の経営者は、アングロサクソン型経営に慣れ親しんだ欧米の経営者よりも深い理解の持ち主のはずです。


――そうあってほしいものです。


たしかにそうですね(笑)。


 さて、こうした生え抜き経営者は、もちろんしかるべき実績を残した人物であり、また社内政治の勝利者です。ですが、それも一企業内での話です。それゆえ、とりわけ資本市場の論理を掌握しそれに対応するのが不得手です。


 一方、いわゆる「プロ経営者」たちはオープンな競争でしのぎを削ってきた人たちで、当然ながら株主や投資家など資本市場の論理をよく理解しています。ですから、そこからのプレッシャーに対して敏感です。しかし、社内の声や感情には疎かったりします。


 いずれにしても、企業の二面性から考えれば、両者とも一長一短あるわけです。


――つまり、どちらも偏っていると。


 全世界、ほとんどの企業がそうでしょうね。ただし、この二面性をバランスよく両立できるかどうかという点では、日本企業に分があるのではないかと私には思えます。


 たとえば、経営者が生え抜きであることです。サラリーマンの成れの果てだから、事なかれ主義で、リスクを取らないとかいわれがちですが、実際には、生え抜きであることが原因ではありません。


 生え抜きだからこそ、昨日まで一緒に同じ釜の飯を食べてきた従業員の気持ちがわかるし、こうした人間力はその組織における経験の長さと幅に依存するもので、一朝一夕にはいきません。


アングロサクソン型のプロ経営者が得意とすること、たとえば財務体質の改善、事業の取捨選択や再生、オペレーションの再設計、M&Aなどは、すでに方法論が確立されていますし、その道の専門家もたくさんいます。後は覚悟と決断の問題でしょう。


 また、日本の資本市場では、欧米の資本市場ほど四半期業績へのプレッシャーは強くありません。それゆえ、経営者の裁量の幅は相対的に広いと考えられます。


 さまざまなステークホルダーの利害を調整・バランスさせることがこれからの経営者の役割であるならば――もちろんそれは一筋縄ではいきませんが――日本企業のほうが上手にやれるんじゃないでしょうか。


――東芝の問題は、利益のかさ上げをするために、歴代3人の社長が不正会計を指示したことに端を発したものですが、経営者の権力や裁量が大きいと、独善的になりやすいことをまさに示しています。


 企業に限らず、誰かに権力が集中すると、大なり小なり、組織の私物化が起こります。そのため、知らずしらずのうちに、自分に都合のよい意思決定を下しがちです。個人であれ集団であれ、自分のことは案外わかっていないもので、だからこそ抑止力なり外圧なりが必要です。


 とはいえ、コーポレート・ガバナンスの目的が、株主への利益還元に偏ってしまっては、あまり抑止力にはならないでしょう。むしろ、相対立するステークホルダーの利害を調整するという難問に取り組むことで、効果的なガバナンスが実現するように思います。


 これまで、経営モデルにしろ、ガバナンスにしろ、株主か従業員か、短期か長期か、利益か成長かなど、二項対立で議論されてきました。しかし、会社の二面性という視点からそれらを問い直すことで、どちらも必要であり、両立させる方法を見出すことが、世界から尊敬される優秀企業への道なのではないでしょうか。そして、これが21世紀の先進的経営の姿だと、私は考えます。

http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372045(もうひとつの日本)
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160406#1459939975
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160401#1459507804
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160309#1457520152
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20151024#1445682869

八幡製鉄事件 - Wikipedia

第一審(東京地判昭和38年4月5日 判時330号29頁)は、会社が営利追求を本質的目的とする以上、株主の同意が得られるであろう行為は除いて、無償の支出行為一般は目的の範囲外であり、政治献金も目的の範囲外である。よって、それを行った取締役は金額の大小によらず、定款違反ならびに忠実義務違反に問われ、献金した額を会社に賠償しなければならないとして原告の請求を認容した。被告(八幡製鉄)は控訴した。

これらについて最高裁は以下のように答えた。


1. 政治献金は会社の権利能力の範囲内である。


1. 会社は定款所定の目的の範囲内において権利能力を有する、との前提に立ち、目的の範囲内の行為とは定款に明示された目的に限らず、その目的遂行のために直接または間接に必要な行為すべてを含む。


2.会社も自然人同様、社会の構成単位であり、社会的作用を負担せざるを得ない。その負担は企業の円滑な発展に効果があり、間接的ではあるが、(定款所定の)目的遂行上必要といえる。


3.政治献金も同様で、政党政治の健全な発展に協力することは社会的実在たる会社にとっては当然の行為として期待される。

学界の通説は判決中では傍論的に述べられているに過ぎない「社会的実在たる会社が社会的作用に属する行為を負担することは、間接的に会社の利益となり、目的の範囲内に含まれる」という部分を実質的理由とみなして、当該判決の結論を支持している。


しかし、これ以外の判決理由(特に政党政治を賛美する点と納税と参政権を関連づけた点)は全く支持を得ていない。


http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160410#1460284866

なぜ、伝説の名著3部作を1冊に凝縮した『最強のコピーライティングバイブル』を出版するのか?――発売前【神田昌典】直撃インタビュー|最強のコピーライティングバイブル|ダイヤモンド・オンライン

神田 ひと言で言うと、いまから84年前(1932年)に書かれた『ザ・コピーライティング』(ジョン・ケープルズ著)、79年前(1937年)に書かれた『伝説のコピーライティング実践バイブル』(ロバート・コリアー著)、41年前(1975年)に書かれた『ザ・マーケティング【基本篇】』『ザ・マーケティング【実践篇】』(ボブ・ストーン+ロン・ジェイコブス著)の“黄金のクラシックシリーズ”3部作を1作にした、なんとも大胆な本です。私はこの3部作を、「神々によって記された書」と言っても過言ではないと思っています。

神田 私もそう思いました。だから、こう書いたんです。


 某編集者が、「この伝説の名著3部作・計4冊を1冊に」などという頭がイカれた提案を横田氏にしたと聞いた私は、皮肉たっぷりに、その行方を見守っていたのだった。
 なぜなら、その依頼は、喩えてみれば、「『論語』『孟子』『老子』『荘子』を超訳して1冊にまとめろ!」というようなもので、まぁ編集者の常識が疑われるような難題だったからだ。

ファイナンスの理解に必要な会計の基本(4)――キャッシュフロー計算書は「3つの袋」を見る|一生モノのファイナンス入門|ダイヤモンド・オンライン
http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160407#1460025477


http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160411#1460372045


http://d.hatena.ne.jp/d1021/20160410#1460284867

アメリカのケリー国務長官は、各国の外相とともに、11日、広島市平和公園を訪れ、アメリカの現職の閣僚として初めて被爆地で原爆の犠牲者を追悼しました。
これについて、国務省のトナー副報道官は11日の記者会見で、「ケリー長官も述べたとおり、今回の訪問はわれわれが核兵器の削減と平和を追求するためあらゆる努力を行う必要があることを強調するものになったと思う」と述べました。
一方、オバマ大統領が来月下旬の伊勢志摩サミットに合わせて広島を訪問するかどうかについて、ホワイトハウスの当局者はNHKの取材に対し、「さまざまな観点から検討が行われている」と明らかにしています。ただ、「大統領選挙に向けて野党・共和党から『原爆投下を謝罪した』とか『弱腰外交だ』などと批判されることが懸念される」とも指摘しています。
アメリカ国内には、日本への原爆投下を戦争終結のため必要だったとして正当化する意見も根強くあることから、オバマ大統領は国内外の世論も見極めながら広島を訪問するかどうか判断する方針です。

広島市で行われたG7=主要7か国の外相会合では、共同声明から独立させる形で、海洋の安全保障に関する文書が発表されました。
この中で、直接の名指しは避けながらも、中国が南シナ海などで海洋進出の動きを活発化させていることにG7として懸念を共有するとしたうえで、大規模な埋め立てや軍事拠点化の動きを自制するよう求めています。
これについて中国外務省の陸慷報道官は、12日未明コメントを発表し、「世界経済の回復への勢いが乏しいなか、本来ならばG7はグローバルな経済協力に焦点を当てるべきであり、海に関わる問題を取り上げて地域の対立をあおるべきではない。中国はG7のやり方に強い不満を表明する」としています。
そのうえで、陸報道官は南シナ海問題などについて、「われわれはG7各国に対し、この地域の国の努力を尊重し、一切の無責任な言行をやめるよう促す」と日本などをけん制しました。

ロシア大統領府は11日、核実験を全面的に禁じるCTBT=包括的核実験禁止条約が採択されてからことしで20年になるのに合わせて、プーチン大統領の声明を発表しました。
このなかで、プーチン大統領は「世界の安全保障の問題で指導的な役割を自任する国が批准していないことに強い懸念を表明する」として、名指しは避けたものの、事実上、CTBTを批准していないアメリカを批判しました。そのうえで、「批准していない国の指導者は政治的な意志を示し、できるだけ早くCTBTに加わるべきだ」と呼びかけました。
プーチン大統領がこうした声明を発表した背景には、ケリー国務長官アメリカの閣僚として初めて広島市で原爆の犠牲者を追悼するなか、CTBTをすでに批准しているロシアがアメリカよりも真剣に核軍縮に取り組んでいるとアピールするねらいがあると受け止められています。

海上自衛隊の護衛艦 ベトナムのカムラン湾に初寄港 | NHKニュース

ベトナム南部のカムラン湾に寄港したのは、海上自衛隊の「ありあけ」と「せとぎり」の2隻の護衛艦です。日本の護衛艦カムラン湾に入港するのは今回が初めてで、桟橋ではベトナム海軍や地元政府の関係者が自衛官たちを出迎えました。
部隊を率いる第15護衛隊司令の森下治1等海佐は「今回の寄港を通じてベトナム海軍との親善に努めたい」と話し、ベトナムとの防衛交流に期待を示しました。
カムラン湾は、ベトナム戦争中はアメリカ軍が駐留し、その後、ロシア軍が2002年まで使用していた戦略的要衝で、ベトナムと中国が領有権を争う南シナ海の島々にも比較的近いことから、現在はベトナム海軍の最重要拠点となっています。
寄港の目的は幹部自衛官による練習航海の一環ですが、中国が軍事的な活動を活発化させているなかでの日本とベトナムの防衛分野の関係強化には、中国の動きをけん制するねらいもあるとみられます。


中谷防衛大臣閣議のあとの記者会見で、「南シナ海における航行の自由とシーレーンの安全確保は非常に重要だ。今回の寄港がベトナムとの友好親善や防衛協力のさらなる発展に寄与できるよう期待しており、今後とも南シナ海の周辺国との関係強化に向けた努力を積み重ねていきたい」と述べました。

カムラン湾は、ベトナム南部の南シナ海に面した場所にあり、水深が深く、大型の船も接岸できる港があります。
ベトナム戦争中の1960年代後半から当時の南ベトナムを支援していたアメリカ軍が駐留し、大規模な港湾施設を整備しました。
ベトナム戦争終結後の1979年からは当時のソビエト軍が借り受け、ソビエト崩壊ののちもロシア軍が、2002年に撤退するまで東南アジアの戦略的要衝として使用していました。
カムラン湾は、ベトナムが中国と領有権を争う南シナ海の南沙(スプラトリー)諸島や西沙(パラセル)諸島にも比較的近いことから、現在ではベトナム海軍の最重要拠点となっています。
これまでベトナムは、外国軍のカムラン湾への寄港を厳しく制限してきましたが、去年11月、日本との間で防衛協力の一環として自衛隊の艦艇を寄港させることで合意しました。
先月には、外国の大型の艦艇も受け入れることができる新たな港湾施設も完成。南シナ海の領有権問題を巡る中国との対立が続くなか、日本やアメリカなどの艦艇を頻繁に受け入れることで、海洋進出の動きを強める中国をけん制するねらいもあるとみられます。

ベトナムと中国は、南シナ海の島々の領有権を巡って、これまでたびたび衝突を繰り返してきました。
ベトナム戦争中の1974年、西沙諸島で、当時の南ベトナムと中国が軍事衝突し、以後、西沙諸島は中国の実効支配下に置かれました。
また、1988年には中国が南沙諸島に艦艇を派遣し、ベトナム軍と交戦の末、武力で南沙諸島の6つを占領しました。
その後も南シナ海では、ベトナム漁船が中国当局に拿捕(だほ)されるなど、両国の間では火種がくすぶっていましたが、おととし中国が西沙諸島近くの海域に海底油田の掘削装置を設置したことをきっかけに、両国の船が衝突するなど対立が先鋭化しました。
ベトナムでは、首都ハノイだけでなく国内各地で中国に抗議する反中デモが広がり、死傷者も出る事態となりました。
これを受けて、両国の最高指導者どうしが相互に訪問し、関係改善に向けた動きも見られましたが、ことしに入ってからも中国は、南シナ海の島々でレーダー施設の建設や地対空ミサイル部隊を展開するなど軍事拠点化を進める動きを見せており、ベトナムは中国に対するいらだちを募らせています。

Commandingの意味 - 英和辞典 Weblio辞書

#米大統領選 #トランプ

#米大統領選 #ヒラリー

 文書によると、サウジ情報機関トップを務め、米上院の委員会で「中央情報局(CIA)にとって中東で最も大切な連絡者」と呼ばれたこともあるカマル・アドハム氏は同事務所を使いパナマに法人を設立した。


 スペインの情報員として1980年代に活動、バスク地方分離独立を求める非合法組織に接近して発信器を仕込んだミサイルを提供していたことなどが知られているフランシスコ・サンチェス氏も、活動をやめた後、回避地の英領バージン諸島に登録された7法人で役員を務めていた。


スイスのメディアなどによりますと、スイスの検察当局は先週、文書から、この法律事務所が設立した企業のオーナーがイタリアの画家モディリアーニの作品を実質的に所有し、ジュネーブの倉庫に保管していることを突き止めて押収したということです。
押収された作品は少なくとも2500万ドル(およそ27億円)の価値があるとみられ、1996年にロンドンで競売にかけられて落札されましたが、その後、所有者や行方が分からなくなっていました。
検察当局は、美術品を巡る不透明な資金の流れの解明を進めています。

オバマ米大統領とイエレン米連邦準備理事会(FRB)議長は11日、ホワイトハウスで会談を行い、経済に対するリスクなどについて意見を交換した。


ホワイトハウスは声明で「オバマ大統領とイエレン議長は短期、および長期の成長見通し、労働市場情勢や不均衡のほか、経済に対する潜在的なリスクについて話し合った」とした。


さらに、米国の金融システムの強化と消費者の保護に向けた金融改革の進展についても協議したとした。

#FRB #イエレン

#グロス

#リフレ #アベノミクス